本文论述了我国法人制度的完善与国有企业改革。

我国自1993建立现代企业制度以来，国有企业改革取得了很大进展。在国有企业改革和发展过程中，一批企业通过规范的公司制改革，建立了较为规范的法人治理结构，形成了科学的决策机构，提高了市场竞争力。然而，许多企业虽然建立了股东会、董事会和监事会，但其职能不健全，权力不能有效制衡，没有真正建立起激励与约束相结合的现代公司治理结构，影响了企业的有效运行和经济效益的提高。还有很多问题需要解决和改进。完善法人治理结构是公司制度发挥作用的基础，是现代企业制度建设的关键环节。一、国有公司法人治理结构存在的问题(一)产权主体多元化进展缓慢，国有股“一股独大”，国有企业产权制度难以真正改革，企业内部多元利益主体之间缺乏制衡。中国的企业改革基于高度集中的计划经济体制。许多企业没有吸引更多的投资者参与股份制改革，导致企业产权相对简单。国家仍然是被重组为国有独资公司的企业的唯一股东。这些企业虽然建立了股东会、董事会、监事会，但仍由国家绝对控制，由此建立的法人治理结构往往难以规范。(2)公司治理结构中的角色和责任严重不对称，导致企业内部监督不力，难以形成公司治理的权力制衡机制。实践中，由于董事长是法定代表人，成为公司的“一把手”，管理团队和监事会通常受制于董事会。一些公司的董事长兼任总经理，使得管理层的权力失去了有效的制衡。企业的董事长、总经理、监事由上级任命，董事会与经理层重叠较多，难以形成公司治理中的权力制衡。监事会不仅不能有效发挥其监督职能，而且往往被董事会和经理层所控制，工作处于被动状态。(3)党组织与公司治理结构关系不清，“新三会”与“老三会”协调困难。很多企业的党委、董事会、经营团队都是那些直接参与企业决策和经营的人。这种公司权力的高度重叠不仅违背了现代企业制度的要求，而且往往导致党内监督在具体工作中无法落实，企业监事会难以运作。特别是“新三会”(股东会、董事会、监事会)与“老三会”(党委、职代会、工会)的交织，成为难以解决的问题。如何协调“六会”之间的关系是完善公司治理结构的重要内容。(四)对企业经营者缺乏有效的激励约束机制，企业家形成机制存在明显的体制性障碍。这主要表现在三个方面:一是管理者的选拔机制缺位。有些公司选择管理人才不是从市场角度出发，主要看是否稳重听话。至于他们有没有管理人才，不是考虑的重点。二是对管理者的激励机制缺位。管理者往往是带着责任感和事业心去工作的，他们的收益没有与他们所承担的风险、付出的劳动和取得的成就挂钩，所以人力资本的价值没有得到真正的重视。第三，管理者的约束机制缺位。在相当一部分企业中，管理者的名义收入并不高，但隐性收入却很惊人。主要原因是缺乏对管理者的有效约束机制。我国《公司法》已经确认了公司经理的选任机制。但实际上，很多改制后的公司仍然用国企领导干部的管理模式来管理现代公司的管理者。这种做法与公司治理结构完全不相容。它打破了经理层与董事会之间的委托代理关系，破坏了公司治理结构层层制衡的机制。二、完善国有公司法人治理结构的有效途径要从根本上解决国有企业存在的问题，必须克服企业改制过程中法人治理结构的失衡，建立有效、均衡的现代法人治理结构。(1)着力推进股权多元化。实践证明，国有企业改制为国有独资公司或国有股不利于完善公司治理结构。对于国有企业，实现投资主体多元化的主要途径是:在国有资产分级监督管理的基础上，可以吸收地方投资主体形成的国有股东；吸引战略投资者作为股东；通过债转股、贷转投等方式形成多元股东；在企业并购、技术改造和搬迁过程中，通过多种方式实现投资主体多元化；结合建立企业高级管理人员激励约束机制，实行高级管理人员持股；通过境内外上市、中外合资、法人相互持股等方式，实现投资主体多元化。(2)积极引入* * *治理机制。将公司治理机制引入公司治理结构的思路是基于“利益相关者的合作逻辑”。根据这一理论，公司的目标不仅要追求股东利益的最大化，还要为利益相关者服务。这启示我们，在设计公司治理结构时，董事会和监事会中应有股东以外的利益相关者代表，如职工代表、债权银行代表等。通过引入职工、债权人甚至部分私人股东作为企业经营者的监督人，借助职工雇佣刚性、债权人债务刚性和小股东权益刚性激发的监督动机，可以克服企业监督失灵问题。(3)完善集团公司多层次治理。完善集团公司的多层治理是发展具有国际竞争力的大公司和企业集团的必然要求。完善集团公司多层治理，应把握以下几点:一是明确集团公司与子公司的法律平等主体地位，正确划分总公司与母公司的管理边界；二是按照“双向进入”的原则，构建集团公司全资子公司和控股子公司的党委、董事会和监事会，妥善解决党委与公司治理结构的关系，董事长和总经理原则上分开；三是明确股东大会、董事会、监事会和管理层的职责，建立权责一致、协调运行、有效制衡的机制，妥善处理新老“三会”关系；四是企业党组织要发挥政治核心作用，适应公司治理结构要求，改进发挥作用方式，支持股东大会、董事会、监事会和经理层依法行使职权，参与企业重大问题决策；五是集团公司履行国务院委托的国有资产所有者代表职责，向子企业派出董事、监事。集团公司产权代表依法行使职权，并依照《公司法》规范对子公司的管理；六是坚持党管干部的原则，结合市场化选聘企业经理，加强和改进企业领导班子的管理；七是加强对派出董事、监事和财务总监的培训、管理和考核，建立经营业绩考核和决策失误追究制度。在条件允许的情况下，可以试行基本工资、年度奖金和长期激励(如股票期权)相结合的薪酬和奖励制度。(4)不断完善企业外部治理机制。完善公司治理结构有赖于培育和发展治理市场，不断完善企业外部治理机制。一是完善产品市场竞争机制。在产品市场充分竞争的条件下，企业经营不善，就会失去市场，导致亏损，股东就会把经理赶下台。这种压力迫使管理者努力工作。第二，完善经理人的市场竞争机制。在一个相对完善的经理市场中，公司经理的潜在竞争对手很多；同时，一旦管理者的利益因为自己的行为受到损害，就会丧失声誉，其人力资本就会贬值，这也迫使管理者努力做好企业。第三，完善公司控制权的市场竞争机制。如果公司业绩不佳，股价下跌，一些有实力的投资者或其他公司可能会大量买入该公司的股票，直至持有该公司，这将导致公司领导层的重组和经理职位的流失。为了防止这种控制权转移，管理者必须努力工作。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，企业外部治理机制将越来越健全和有效。(五)完善董事会制度，这是完善我国公司治理结构的核心。1.严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事、组建董事会，彻底消除董事会的随意性、董事长兼任总经理和董事会成员与管理层重叠的事实，真正建立和完善董事会与管理层的委托代理关系。2.优化董事会结构和功能，提高董事的管理水平和专业素质；实施独立董事制度，强化董事会决策支持系统；保证董事会集体决策，防止内部串通，保护中小股东利益。3.建立和完善董事信息披露制度，确保公司的法人治理结构更加透明。基于股东大会与董事会之间的信托法律关系，公司股东有权了解董事活动、薪酬和商业利益的相关信息。(六)进一步完善我国公司经理的运行机制，建立有效的激励机制、约束机制和选拔任用机制，这是完善我国公司治理结构的关键。1.实行经营者股份制，完善经营者薪酬制度。经营者根据企业规模、性质等实际情况，差异化持有股权。同时，公司经营者的报酬应与公司经营业绩挂钩，对经营者的贡献应给予奖励和回报。对业绩突出的经营者奖励不封顶，不能按期完成业绩指标的要相应扣减其所拥有的报酬或股份。2.严格执行经理层董事会授权制度，避免“内部人控制”现象。培育和建立中国职业经理人市场，完善经理委派制。在经理和公司之间形成真正的法律关系，强化经理的责任感和使命感。(七)强化监事会职能，完善监督约束机制，充分发挥监事会作用，严格按照《公司法》规定的选举程序选举监事组成监事会。监事应当忠实、公正地履行职责。他们不仅要认真检查公司的财务，保护公司的利益和公司经营活动的合法性，而且要监督和纠正董事和公司经理的行为，并向股东大会如实报告有关情况。牢固树立监事会对股东大会负责的法律理念，建立健全监事会的责任机制和约束机制，明确职权和法律责任。引入外部监事制度时，监事会可以由外部监事和内部监事组成。