销售人员培训问卷

一般来说，继任计划由以下几个环节组成:

1.确定继任要求

根据企业发展战略，要明确企业未来发展需要什么样的接班人。需要多少接班人？应该建立怎样的接班人储备？高层接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等各级接班人应该如何形成互补互动的接力接班链？

在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要任务。当然，德才兼备是接班人的重要标准，但应该细化和明确。比如联想提出了“好马，迪卡侬”的接班人质量标准:(1)适应性强；(2)学习能力强；(3)总结能力强；(4)沟通能力强；(5)决策能力强；(6)正确认识自己的能力；(7)顾全大局；(8)实事求是；(9)敢于冒险，面对困难；(10)勤能补拙。

2.评估人才状况

3.实施发展计划

接班人的培养和发展首先要搞清楚内部培养还是外部招聘的问题。根据我国的实际情况，尤其是家族企业，内部晋升和培训已经成为大多数企业的基本渠道和方法。

第二，形成接班人体系

接班人制度是接班人顺利产生、成长和接班的基本土壤和条件。没有一个明确的说法和关于接班人的规则，必然是没有规则可循的。领导者会凭感觉、喜好、关系或心血来潮来选择接班人，这必然会影响接班人的质量，也容易导致企业内部的权力斗争、内耗甚至危机企业的命运。

第三，多管齐下，综合训练

孟子曰:“舜生于亩，傅说养于楼间，胶养于鱼盐，关乙吾养于秀才，孙帅养于海，百里养于市。所以天会降大任，人要先练好筋骨，饿好身体和皮肤，做什么都行。因此，耐心让他们受益匪浅。”一个优秀的未来领袖，必须经历市场风暴的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承接百年基业必不可少的炼狱过程。因此，培养接班人不仅是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格考验。

1.精心设计培训路线

李嘉诚在接班人培养上煞费苦心。当他的两个儿子李泽钜和李泽楷八岁或九岁时，李嘉诚让他们加入董事会。为了培养孩子独立生活的能力，掌握现代科技知识，他把两个儿子都送到美国留学。二儿子李泽楷放学后做兼职赚零花钱。两兄弟完成学业后，李嘉诚没有让他们直接回自己的企业，而是让他们去了加拿大，一个从事房地产开发，一个去了投行。两兄弟在异国他乡小有成就回到香港，先后进入长江实业、Wong、李嘉诚，并逐渐身居要职。长子李泽钜先后担任执行董事、副主席和总经理，而李泽楷则在为和记黄埔工作一段时间后，外出创建PCCW，并在随后的收购战中一举成名。

2.分槽喂马，各尽所能。

经过柳传志的长期培养和观察，杨和郭为分别进入了他接班人的视野，但这也让柳传志大伤脑筋。用其中一个，一定会为自己和联想培养出另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”是无法回避的客观事实。经过深思熟虑，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决定，将联想一分为二。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”和“神州数码”的战略拆分进入最后的资本拆分阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆后，联想电脑从杨手中接过帅旗，继承自有品牌，专注PC和硬件生产销售；郭为领导的神州数码创立了另一个品牌，主要从事系统集成、代理产品分销和网络产品制造。至此，万众期待的“双星和少帅”掌控了联想的现在和未来，也长期困扰着中国企业的接班人。在柳传志的精妙操作下，终于以一种温和而令人满意的喜剧方式尘埃落定。

3.以身作则，委派责任。

1995，邰方集团老总毛李湘把“赌注”押在了儿子毛中群身上。他有意识地让毛中群逐渐进入家族企业的核心。按照毛的说法，就是“采取三年，帮助三年，观察三年”。前三年把产品开发权下放给儿子，让他熟悉企业运作，组建自己的小团队；第二个三年是发行权下放，得到圈子和市场的认可；第三年是管理权下放，让他更好的掌管企业。

事实证明，毛与的“赌约”获得了丰厚的回报。毛忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将邰方厨具有限公司带入一个全新的领域。

回忆起培养儿子的经历，毛说:“那时候，我并没有在意他的烦恼。我每天都和儿子聊天，恨不得把我的一切都告诉他。”晚上经常讲11点。“虽然毛中群比父亲多了很多现代思维，但他一直在说:“父亲的唠叨让我少走了很多弯路，现在我也喜欢下班后和员工聊聊天，这是我当时养成的习惯。"

万象集团的陆也因培养儿子的过程而受到称赞。在他的儿子卢伟鼎接受中等教育后，卢特地送他到新加坡学习半年的企业管理。回来后，我开始每天接送他上下班，教他如何处理企业的各种事务。1992年底，陆将儿子提拔到集团副总裁的位置，1994成为集团总裁，5年后赴美留学。后来，陆伟鼎成为集团CEO。

4.赛马中的赛马

联想柳传志在培养接班人的过程中总结出一套“滚鞋垫”的理论。也就是你想成为一个好的裁缝，最终可以推出一整套与国际接轨的好西服。你要从卷鞋垫开始，然后慢慢卷衬衫，最后做西装。作为联想第一个MBA，郭为在1988加入联想，期间做了12份不同的工作。从1988到2000年，郭为每年换一份新工作，既是联想业务需要的不断发展，也是“折腾人”培养人的一种方式，以此在赛马中鉴别良马。

从20世纪90年代开始，百事公司的CEO花了1/3的时间来培养人。比如百事可乐要在中国投资，他会把这种投资作为培养人的工具:通过人力资源部，在各个国际部门找到10个有潜力的人，然后送到中国考察分析。这10精英要回答公司:在中国投资可以吗？然后，公司副董事长会亲自带队，告诉他们该怎么做。怎么分析？如何实施？在这个过程中，百事公司的工作方式、文化、理念和经营理念传递给了这些10精英。这样，在一个项目完成后，百事不仅发现、培养和锻炼了接班人，还不折不扣地执行了这个投资项目。这些人用不了多久就会回到自己的岗位，分区域负责。这些人自然会成为未来企业接班人的后备人选。

第二个有这个说法吗？

1.为企业建立* * *愿景，激励员工追求卓越。

2.提高员工对企业决策的参与度，有效激励组织成员的成就感和责任感。

3.每天用工作日志及时总结提醒，激励员工。

有所改善

4.引进外来人才，激发内部团队活力。

激发雄心的关键是坚持公平正义的原则。

6.有需求才有激励，要真正关心员工的各种需求。

7.及时奖励员工，达到最佳激励效果。

8.领导力是激励团队成员的重要手段。

9.正确而巧妙地授权给员工，鼓励他们的自主性和积极性。

10.身教重于言教，领导者要以身作则，激励员工。

11.为了确保更有效的激励，必须明确规定奖励和惩罚。

12.要激励员工以更大的热情工作，就要给他找到最合适的岗位。

13.用工作设计来激发员工的兴趣。

14.充分信任员工是情感激励的有效手段。

沟通是成功的基石。

16.掌握批评的艺术，让批评起到积极的激励作用。

17.照顾员工家庭是激励成功的捷径。

18.处理员工之间的冲突，消除激励的障碍。

19.激励需要换位思考，时刻关心下属的感受。

20.公众对员工的认可对任何人都有强大的激励作用。

21.用刻有名字的证书和礼物来标记员工的成绩，激励员工更加热情地工作。

22.多组织娱乐活动，从这种乐趣中激励员工。

23.尽快感谢大家的建议，同时巧妙地处理好每一个被拒绝的建议。

24.奖励小的，鼓励员工在企业的正确轨道上行进。

25.鼓励员工之间的竞争，激励整个团队进步。

26.领导者应该锻造自己的个人魅力，依靠影响力来激励自己。

27.让员工发泄不满，激发员工对企业的好感。

28.把企业的利益和员工的利益挂钩，鼓励员工关心企业的发展。

29.用咨询的语气发号施令，激励员工更好地完成任务。

30.通过培训鼓励积极的员工。

31.正确对待自己不喜欢的有才华的人，掌握另一种激励员工的技能。

32.在失去有价值的团队成员之前，尽量用各种方式留住他们，这样才能激励那些有能力的人对企业有信心。

33.如果改变自己的做事方式能激励员工改变工作动力，那就试着改变自己。

34.巧妙地处理员工的错误，鼓励员工弥补自己的错误，为公司多做贡献。

告诉员工做事的目的远比让他们蒙在鼓里更有激励性。

36.薪酬和晋升基于员工的能力和贡献，而不是资历和职位，以激励真正的人才。

37.奖励有贡献但不易被发现的幕后英雄，巧妙激励全体成员。

38.做好激励新成员的工作，让他们感到受欢迎。

39.激励措施因人而异，以达到更好的效果。

40.给员工分配一个超出他目前能力的工作，激发员工的潜能。

41.帮助员工做职业规划，让激励产生长期效果。

42.发自内心的尊重下属，也会激发下属对领导的尊重。

43.尽量减少领导人数，激励员工提高工作效率。

44.尽量让员工了解最新消息。混淆局势只会挫伤员工的士气。

45.即使有些目标没有实现，也要奖励出色的表现。

46.不要让奖励变成空中阁楼，那样只会挫伤工作积极性，影响激励效果。

47.任何时候都要有动力，不要等到年度考评的时候才和员工讨论自己的表现。

48.尽量让竞争对手在非货币竞争中获得乐趣。

49.实行末位淘汰制，激励所有员工进步。