培训策略的三个阶段
通过这些培训，新员工可以了解企业文化。随着职位的提升，IBM将对各级各类管理人员进行专项培训。一线基层管理人员在新岗位的第一年将接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对员工的鼓励、表扬和建议等基本管理技能。部门经理在公司专门设立的中层管理学校接受有效沟通、人事管理、商业思维、战略规划等方面的培训；公司为有经验的中高层管理人员安排社会和经济课程。或者学习哈佛大学高级经理课程或者麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等机构的相关课程，时间从一周到一年不等。
这里所说的E-learning，即在线学习，是IBM员工学习的一个重要趋势。IBM在全球局域网intranet上有一个网校，叫做Global Campus，有2000多门课程，全世界的员工都可以利用这个网校进行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到具有以下四个特征的人才:第一是骄傲，第二是创新，第三是灵活，第四是高学究文化，一种高学究文化。
外资公司给中国市场带来了资金、技术、就业机会和先进的管理方法。与此同时，他们也带来了“外国”品牌，挤占了中国市场，挖走了优秀人才。中国入世后，中国市场是外国公司的“热土”。总的来说，外资企业在中国咄咄逼人的表现包括两个方面:一是本土化的战略调整，不仅生产基地建在中国，而且R&D和培训也无一例外地搬到这里，便于就近获取廉价的原材料和人力资源；二是外资企业经过长时间对中国市场的了解，不再满足于建立中方控股的合资企业，纷纷开始增资，使企业越来越不受中方控制。外资企业可以通过强大的品牌和吸引越来越多的中国优秀人才来实现这两点。
的确，外资企业已经开始了宏伟的人才本地化计划。许多国际跨国公司意识到培训不是一种“成本”，而是一种高回报率的“投资”，是培养人才专用资本和企业的最佳途径，并前瞻性地实施，意识到人的能力的形成不是一个简单而迂腐的投机过程，而是知识、技能和学习与创新能力的结合。据美国培训杂志统计，在过去的1997-2001年间，哈佛商学院培养的主管人数增长了80%。仅2001一年，就有5000名督导人员在这家医院参加各种培训。1999年，美国企业在高管教育上的支出为165亿美元，比1998增长了17%。美国公司每年花费300亿美元用于培训，约占员工工资收入的5%。我们可以从美国最大的五所成人教育学院的数据中看到公司对培训的需求和投入越来越大。美国最大的五所成人教育学院数据见下表:学校年收入(百万美元)及近五年增长率(%)专门为客户开发。
项目百分比(%)项目数量宾夕法尼亚大学沃顿商学院25。O 257 55 l00 TMD(瑞士洛桑)23.5 42 39 l24哈佛商学院3O.1 20 5 28创新领导力中心23.7 57 34 28密歇根大学21.5 53 10 63我们来看看国内企业培训的现状和问题。
一是企业对员工培训重视不够，培训投入严重不足。中国企业管理协会组织的企业管理者素质与能力调查显示，只有9.9%的企业培训经费/销售额在2.0%以上，超过一半的企业培训经费/销售额在0.8%以下。
二是企业培训不够，管理技术人员人力资本含量低。根据对部分国企的抽样调查，67%的中高层管理人员具有本科以上学历，33%的人具有大专以下学历，而这些文凭大多是通过成人教育获得的；79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不太了解。他们大多不懂外语和电脑。这些都难以满足我国企业进一步改革和发展的要求。见下表，对比了外企和圈子企业的学历:学历:外资企业样本国企本科以上学历，9O% 67%大专以下学历，1O% 33%靠成人教育拿到文凭，5% 65%第三，即使有些企业意识到培训的重要性，但由于缺乏科学的方法，收效甚微。问题是:
第一，培训与需求脱节。企业在制定培训计划时，没有对培训需求进行深入研究，只是简单地根据现有岗位进行培训。
二是没有对培训效果进行评估。员工感受不到外界的压力，对培训往往敷衍了事。
第三，能力提升和奖惩没有挂钩。大多数企业缺乏系统的人力资源管理，甚至连基本的职位分析和职位描述系统都没有建立起来。升职加薪和能力提升没有直接联系。北大国际MBA项目外方主任、哥伦比亚大学管理学博士杨壮认为，中国有很多人才，但没有培养出来，只是被企业利用。所以就出现了这样的现象，好的人才在使用一段时间后就会枯竭，最终离开企业。总的来说，国有企业在培训上投入不够有几个原因:
首先，管理者没有意识到培训是一项高回报的投资。
二是劳动力资源丰富，没有紧迫感。
第三，由于企业领导的短期行为。有些企业领导过于注重短期效益，目光短浅，培养的成果短期内难以显现。