什么是六适马项目？
一、六西格玛管理的来源
六西格玛(6σ或六适马)作为一种突破性的质量管理战略，于20世纪80年代末首先在摩托罗拉形成并付诸实践。三年后，公司的六适马质量战略取得了前所未有的成功:产品不合格率从6210(约四个适马)降低到32(5.5个适马)，在此过程中节约了20多亿美元的成本。随后，Ti Yi公司和联信公司(后与霍尼韦尔合并)在各自的制造过程中全面推行六适马质量战略。但真正把这种高效的质量战略转化为管理哲学和实践，从而形成企业文化的，是杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
1996年初，公司开始将六适马列为其三大战略举措之首的管理战略(另外两个是全球化和服务业)，并在公司全面推行六适马流程变革法。六适马已逐渐从一种质量管理方法转变为一种高效的业务流程设计、改造和优化技术，并成为全球追求卓越管理的企业最重要的战略措施。这些公司将六适马的管理思想迅速应用于企业管理的各个方面，为组织在全球化和信息化的竞争环境中立于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、六西格玛管理的发展
继摩托罗拉、Ti Yi、连欣/霍尼韦尔和通用电气等先行者之后，几乎所有的世界500强制造企业都开始陆续实施六大适马管理战略。值得注意的是，在质量领域一直领先世界的日本公司也在90年代末加入了实施六适马的行列，包括索尼、东芝和本田。韩国的三星和LG也开始了他们的六适马之旅。另一个值得注意的现象是，自通用电气公司以来，所有公司都将六适马战略应用于组织的所有业务流程的优化，而不仅仅是制造流程。越来越多的服务企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com，也成功地采用了六适马战略来提高服务质量和保持较高的客户忠诚度，因此六适马不再是简单的制造业务流程的质量管理方法，而是改善服务业务流程的有效管理方法和策略。一些政府机构也开始采用适马六法来改善政府服务。目前美国公司的平均水平已经从十年前的三西格玛提高到近五西格玛，而日本已经超过了5.5西格玛的水平。毫不夸张地说，六级适马已经成为衡量一个国家综合实力和竞争力最有效的指标。
论6sigma管理的含义
一.什么是6sigma
六适马的概念是由摩托罗拉首先提出的。六适马实施后，摩托罗拉发生了巨大的转变，在质量上超过了当时的日本。然而，在短短几年内，六适马已经成为许多世界级企业的投资对象。作为降低成本、提高竞争力的最大秘方，是美国通用汽车公司的杰克·韦尔奇。
适马(中文译名‘适马’)是希腊字母σ的中文音译，在统计学上用来表示“标准差”，即数据离散的程度。6sigma的意思是“6倍标准差”。
质量方面，6Sigma是指每百万件产品的不良品率(PPM)不大于3.4，也就是说每百万件产品最多只有3.4件不合格，即合格率为99.99966%。在整个企业流程中，6Sigma意味着缺陷率或错误率不超过百万分之3.4的机会。这些缺陷或错误包括产品本身以及采购、研发、产品生产、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人员、不可抗力等过程。流程的长期西格玛值与次品率有如下关系:
次品率和合格率(%)适马值
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323
第二，什么是6sigma管理
六西格玛管理要求企业在整个过程中(不限于产品质量)每百万次机会的不良率低于3.4，这对企业来说是一个非常高的目标。
经过近二十年的应用发展，六适马已经从最初摩托罗拉创立的质量管理战略上升为一套系统的管理战略和技术手段，使公司达到世界一流的质量和竞争力。事实上，理解6Sigma并不需要很深的统计技能或背景。事实上，“什么是6Sigma”可以有多种答案。如果对答案进行总结，可以说6Sigma管理是:“寻求一种同时增加客户满意度和企业经济增长的战略方式。”即:
◆流程创新方法，提高客户满意度，同时降低运营成本和周期；
◆通过提高组织核心流程的运行质量来提高企业盈利能力的管理方法；
◆新经济环境下企业获取竞争力和可持续发展能力的经营策略。
在这里，我们将6Sigma简明而系统地定义为:
1，衡量企业产品质量、整体运营过程质量和整体竞争力水平的方法；
2.提高产品质量、整体运营过程质量和核心竞争力的方法；
3、真正实现卓越绩效和持续领先的管理理念和方法论。
6sigma管理的核心思想其实不仅仅是一个质量标准，它还代表了一种全新的管理思想，即企业要改变“我总是做这个，做好它”的思想，因为虽然过去做得很好，但离6sigma管理的目标还很远。
第三，受益于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉在1986中率先提出6sigma管理模式，并在企业中实施。自采用6sigma管理以来，公司的生产率平均每年提高65，438+02.3%，质量缺陷造成的损失减少了84%。由此，摩托罗拉取得了巨大的成功，成为世界著名的跨国公司，并于65，438+0998获得了美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司(GE)自1995年实施六西格玛管理模式以来，由此产生的效益每年都在以加速的速度增长:每年节约成本1997 3亿美元，1998 7.5亿美元，1999 15万美元；利润率从1995的13.6%上升到1998的16.7%。
六适马的最大受益组织之一通用汽车公司的前首席执行官杰克·韦尔奇曾评价说:“六适马是通用电气历史上最重要、最有价值、最赚钱的事业。我们的目标是成为6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务和交易都是零缺陷。”.....“六适马是最强大和突破性的管理工具，适用于著名公司增加市场份额、降低成本和提高盈利底线。”.....“六个适马所包含的中心思想是，你能否衡量一个过程中有多少‘缺陷’，你能否系统地找到消除它们的方法，尽可能接近‘零缺陷’。六适马改变了通用电气公司的基因——现在，它贯穿我们所做的一切，融入我们设计的每一件产品，成为我们的运营模式。”
六西格玛管理已经成功应用于许多世界著名的大公司和组织。如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、柯达-1995、西屋-65495。索尼-1997，花旗银行-1999，亚马逊-1999，东芝-2001，三星，LG。国内企业如联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝山钢铁、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹等...
论实施六西格玛管理的必要性
一、实施6sigma的目的
事实上，企业组织和管理者的任何业务改进的目的只能是而且必须是:“盈利并持续盈利”和“成功并持续成功”。
随着中国入世和世界经济的放缓，中国企业和管理者面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六适马管理不仅告诉我们如何成功，而且帮助我们获得保持可持续发展的核心竞争力。
人才是企业适应变化和竞争的核心力量。六适马不仅为企业提供必要的管理工具和操作技能，还培养领导者的组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计与诊断能力。这些将帮助企业减少质量缺陷和服务偏差，保持持久的效益，促进业绩快速突破。
第二，实现的必然性
◆质量水平是什么意思？
在一个组织接触甚至考虑是否实施6Sigma之前，我们先来看看真正的质量水平是什么意思。
在过去的半个世纪里，无处不在的3σ质量水平不再被人们所接受。
事实上，我国大部分企业运行在3-3.5适马的水平，也就是说每百万机会有10000到66800个缺陷，对应的合格率为93.3%-96%。从企业内部效率和成本来看，所有的次品要么成为废品，要么需要在客户现场返工或维修或更换，这些都是企业的成本。美国的统计数据显示，a 3适马公司与质量问题直接相关的费用占其销售收入的15%-30%！另一方面，一个六西格玛公司只需要花费年销售额的1.5%来纠正错误。因此，提高公司的综合质量水平对公司的盈利能力有直接的好处。当然，最重要的是，高质量和稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
对于一个3适马级别的企业，提高一个适马级别可以获得以下好处:
利润率增加了20%
产量增加12%-18%。
减少劳动力12%
资金投入减少10%-30%。
那么为什么要追求六适马呢？住在适马4号或5号怎么样？毕竟这是99%以上的“好”。根据中国邮政的统计，如果邮件处理达到99%的准确投递率(3.8适马)，就意味着每小时约有9500件邮件被错投或丢失，6个适马意味着这个数字将下降到3.4。
可见六西格玛并不是一个不切实际的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司之间的竞争，一个停留在3、4、5适马的公司无法与一个6适马的公司竞争。国与国之间的竞争最终体现为综合实力的竞争。很明显，一个适马少于3的国家有大量的资源浪费，愤怒的消费者，在国际市场上没有竞争力的产品等等。在新的世界经济中，很难与一个拥有4、5甚至6个适马的国家竞争。因此，六适马管理是一个追求世界级质量评价的过程，近年来引起了全球质量界的极大关注。
什么都不做是什么意思？
我们要解释这个问题:“六个适马真的值得做吗？”对应的问题是:“如果不做六个适马，我们会付出什么代价？和什么都不做的代价有多大区别？”
“什么都不做”的选择对一个组织来说可能是正确的选择，但是组织需要比较什么都不做的成本和做一些事情的成本，然后再做这个决定。
如果该组织的任何现有竞争对手或新竞争对手在该组织的行业或细分市场中达到六适马质量水平，该组织盈利的日子可能屈指可数。六适马可以带来行动命令，大大提高过去的质量水平，从根本上改变组织的市场地位。一旦一个行业组织成功实施并坚持六适马经营战略，成为并保持行业领先地位的方法就是比竞争对手更明智地实施六适马。
杰克·韦尔奇早就意识到人类对质量的要求越来越高。他认为企业应该在还在赚钱的时候就把钱花在质量提升上，而不是等遇到困难再去寻求改善。于是在1996开始推广六个适马，强调“从流程改造入手”的六个适马，使通用汽车年利润增加7.5亿美元，成本大幅降低，从而引起全球关注。
重要的问题不是组织是否实施它，而是何时以及如何实施六适马经营战略。
实施6sigma管理的好处
一.本组织可以获得的利益
事实上，毫无疑问，我们所有人都可以做到* * *识:“任何管理模式，无论在理论上多么创新，多么有价值，如果不能给企业带来实际利益，都是没有意义的。”6sigma管理是一种保持企业成功并使其经营绩效最大化的管理模式，能够给企业带来快速增长和可观的收益。一般来说，企业绩效的提高包括以下几个部分:
◆投资利润率的提高；
◆市场份额的提升；
◆客户满意率的提高；
◆降低运营成本；
◆缩短产品和资金的周转时间；
◆降低不良率；
◆产品开发加速；
◆企业文化的变化等。
通过推广六西格玛活动，您可以:
◆节约成本，增加利润；
◆提高生产力；
◆扩大市场份额；
◆留住客户；
◆缩短周期；
◆减少误差；
◆改变文化；
◆开发产品和服务的其他好处等。
二、支持收入的原因
为什么6Sigma管理能给组织带来如此明显的好处？为什么6Sigma管理表现出强劲的发展势头，成为企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段？总结起来，有三个原因:
第一，关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收入或利润。在六适马管理中，它是通过提高顾客满意度和过程绩效来实现的。在核心业务流程上实施六个适马项目并达到预期目标，是六适马管理方法的核心部分。六个适马项目的目标是增加底线结果，所有六个适马项目都必须实现底线结果，而获得底线结果是企业高层管理者最关心的，因此他们会更多地参与。
第二，六适马管理整合了所有与企业流程改进相关的要素，如技术方法和人文因素。对于以前的质量改进方法，虽然强调了一些要素，但并没有像六适马管理那样进行系统的整合。而这些元素对于效益的产生是非常重要的。
第三，将改进的工具和方法与专门的改进过程联系起来。将人力资源的培养和授权与专业的流程改进方法结合起来，将管理职责和团队合作与专业的流程改进方法联系起来，使专业的改进流程成为企业经营活动中不可缺少的一部分。
第三，组织收入的增长趋势
根据麦肯锡公司的调查研究，一个3sigma企业如果能够通过组织现有资源来改善核心业务流程，每年可以获得以下收益:利润率提高20%；产能增加12-18%；从业人数减少12%；资本投入减少10-30%，企业在升级到4.8sigma之前不需要大的资本投入，当达到4.8sigma时需要增加投入，但此时产品的竞争力已经大大提高，市场占有率极高，会给企业带来远大于此时投入的利润。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国运通、连欣、联想等公司实施6sigma管理的巨大成功就是最好的证明。
关于中国企业和六西格玛管理
一，国内企业面临的现状
经过近20年的改革开放，特别是市场经济的逐步完善，我国企业开始实践各种管理思想和方法，其中不乏成功有效的范例。然而，由于宏观政策、制度和人际关系的原因，中国的企业在管理方面，特别是在企业运营方面，并没有取得很大的成就和突破。内部管理在很大程度上还处于一门艺术的阶段。虽然一些先进的质量方法和工艺也在本地应用，但质量检验仍然是制造业质量管理的主要内容。而整个服务行业的企业完全处于靠经验、人员态度或信息系统来保证服务质量的阶段，没有科学系统的方法来保证服务和产品质量。
中国企业迫切需要形成一种追求卓越管理、实现完美流程的企业文化。
对我们国内企业现状的描述就更不用说了。下表总结了大多数“类似”企业和先进企业的管理特点，或许能给我们提供一些东西。
二、六适马管理与中国企业
随着外资的引进，六适马已经在中国这个文明的地方种下了。在通用电气、摩托罗拉、连欣和柯达等世界级公司的中国合资企业中，六个适马已经成为他们企业文化的一部分。比如从事软件生产的希捷科技公司，在中国已经用了六个适马模型三年多，好评如潮。一般认为，六适马模式将有助于中国参与国际市场竞争，从而获得更多的市场份额并降低制造成本。但由于六适马是企业成功的竞争优势之一，企业不愿意宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，这使得六适马在中国始终蒙着一层神秘的面纱。
在这种情况下，国内企业唯一的选择就是奋起直追，尽快开展六个适马的学习和实施，从而在新一轮的竞争中立于不败之地，发展壮大。
目前，中国企业对六适马的认知度很低。只有少数管理者和学术界对此有所了解或深入研究。业内能提供有限的、有意义的培训的公司屈指可数，能提供六适马全程培训和实施咨询的公司就更少了。这主要是因为六适马咨询服务与一般咨询服务的最大区别在于，咨询顾问必须有实际执行经验，至少要在黑带高手以上。而靠应届MBA提供服务的咨询公司是达不到要求的。除了跨国公司，真正全面实施六适马管理战略的国内企业很少。可以预见，在很长一段时间内，知识和技能的缺乏将是中国企业实施六适马管理战略的最大障碍。
除了企业传统、管理体制和市场的原因，六适马战略在中国的实施还面临着一个非常大的挑战，即人才和知识准备不足。因此，专家说，中国企业能否成功实施六适马管理战略取决于组织的最高决策层是否坚持不懈。
专家还警告说，实施六适马管理必须防止被视为另一个质量认证。实施六适马管理应着眼于过程能力、产品质量或顾客忠诚度的突破性改进。任何试图将六适马管理作为一种品牌、宣传或认证来实施的做法都意味着浪费资源，并且不会实现任何实质性的管理变革。许多失败的例子已经证明了这一点。
关于如何实施6sigma管理
目前，行业内对6sigma管理的实施还没有统一的标准。一般来说，我们可以参考摩托罗拉提出并成功的“七步法”。“七步法”的内容如下:
1，找出需要改进的问题，当目标锁定后，召集相关员工成为改进的主力军，并选定领导作为改进的负责人，然后制定时间表跟进。
2.研究现行生产制度，收集现行生产方式的数据，并进行整理。
3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)，集合有经验的员工，运用头脑风暴、控制图、鱼骨图找出每一个可能问题的原因。
4.计划并制定一个解决方案(Planandimplementasolution)，重用有经验的员工和技术人才，通过各种检查方法找出各种解决方案，方法设计完成后立即实施。
5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析，检查解决方案是否有效，达到了什么效果。
6.当方法被证明有效时，标准化的有效解决方案将被制定为工作规范，所有员工都必须遵守。
7.审查有效性并制定新计划。当以上问题解决后，总结其有效性，并制定解决其他问题的方案。
实施6sigma的经验教训
现在学习和宣传“六个适马”的热潮正在中国的外资企业或一些大中型国有企业中兴起。越来越多的企业开始关注六适马，而一些企业则处于观望状态。无论如何，有利于提高企业的质量和竞争力。但需要注意的是，企业的高层领导在决定推行六个适马之前，必须对六个适马有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动都不会是一帆风顺的，特别是六适马具有自上而下的特点，高层领导是否有决心彻底贯彻六适马对成功至关重要。在实施了六适马的企业中，有哪些成败的教训？
1，缺乏激励机制
企业培养合格的黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以给企业带来可观的收益。特别是在我国目前的情况下，六大适马人才短缺，企业人力资源部门要合理规划他们的发展前景，为他们制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，却没有得到足够的重视或重用，以至于看不到希望，人才流失就会成为一个严重的问题。
2.评估和授权不足。
实施六个适马不是一句口号或一场运动，而是一种实际效果。仅仅培训人员和选择项目是不够的。在项目实施过程中，BB和GB会遇到很多问题。例如，缺少时间，缺少资金投入，缺少其他部门的配合，缺少工具和方法的指导，缺少主管领导的全力支持，以及由于过程用户的抵制而无法实施改进措施。因此，需要足够的授权、监督和指导。否则难免出现虎头蛇尾甚至一事无成的现象。这样的经验教训很多。评估应该由冠军来做。没有不成功的BB和GB，只有不成功的冠军。
3.推拉
按照现代科学管理方法，要求将公司整体经营目标分解到各个部门，再到每个人，即目标管理，作为绩效考核和晋升的依据。反之，如果每个人、每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就可以完成。为了实现这些目标，往往需要有科学创新的方法来合理化流程，提高效率，降低成本。只有用这种需求拉动六适马的实施，才能把被动的执行变成主动的行为。否则，过去推广一项活动或运动的传统方法只能是表面的。
4.财政支援
六大适马活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目选择过程中还是在项目完成过程中，都需要从财务方面客观地评价项目的经济效果。效益评价容易出现两种误区:太苛刻或太宽松。
过于苛刻的评价带来的危害是改善效果没有得到体现和认可，打击了BB和GB对改善活动的积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大了六适马的效果，失去了真实性。此外，财务评价的及时性也至关重要。如果在项目选择初期没有确认经济效果，可能会发现BB和GB努力改进的项目几乎没有经济效果，白白浪费人力物力财力。
5.形式主义或者只是利用六适马的一些工具
现在很多企业的老总已经意识到了改革的重要性，也听说了六适马法在GE公司得到了很好的发挥和应用，而且是成功的。它可以帮助企业取得突破性的成果，所以他们把六适马作为另一场质量运动并效仿。但由于对六适马理念和推广方法缺乏必要的了解，六适马活动变成了质量部门的工作，六适马工具被用来改善局部问题。结果发现效果远没有当初想象的那么好，于是我觉得六适马不适合我的公司，我在另辟蹊径。
6、来自部门之间的壁垒或人为冲突。
众所周知，实施六适马并不局限于质量部门，而是一项自上而下的全企业活动。任何改变都不会是一帆风顺的，因为往往会触及到个人的利益，比如工作舒适度的降低，工作量和难度的增加等等。而且改变会逐渐打破部门之间的壁垒，更多的横向联盟会让流程更合理。但是，一些人为的障碍和冲突会时有发生，所以更重要的是提高人员的认识，强调改革的目的。
7.开源和节流并存。
适马六项活动的另一个误区是只重视‘节流’，忽视‘开源’。众所周知，六适马应该提高产品或服务的质量。受传统质量管理思想的影响，人们通常认为提高质量必然会增加成本。为了在质量和成本之间找到平衡，没必要追求6SIGMA，3SIGMA可能正合适。这种观点现在非常落后，没有竞争力。事实上，随着产品或服务变质程度的降低，质量成本COPQ会大大降低，因为废品、返工、检验等非增值部分都减少了。退一步说，即使有一些资金投入，如果能带来更多的收益，远远超过初期投入，为什么还要坚持‘节流’呢？
8.必要的投资
六适马是一种科学严谨的方法，在完善方法论的同时大量使用统计工具。不太可能是“自学成才”，所以在活动一开始就需要借助专业咨询公司的帮助。这是一个回报率很高的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。
实施六西格玛管理的关键驱动因素
六适马是巨大的成功还是灾难性的失败，取决于它是如何通过企业架构实现的。创建成功的六适马架构是一个持续的过程，其目标是将质量意识灌输到每个员工的日常工作方式中。由于组织的文化和战略目标不同，每个组织的架构也有很大的不同。每个组织创建的架构都是独一无二的。然而，每一个成功的建筑创作过程都有其自身的因素。
这些* * *相同的因素包括成功实施六适马的关键驱动因素和关键成果。如果关键驱动因素得到解决，关键问题得到认识，那么六适马管理将会成功实施。这些关键驱动因素按重要性从高到低排列如下:
◆主管人员的领导；
◆关注客户；
◆战略目标；
◆项目选择；
◆培训与实施；
◆资源；
◆黑带人员的选拔；
◆测量指标及反馈；
◆文化；
◆沟通；
◆计划；
◆结果。
论六西格玛管理与其他管理方法、系统和理念的关系
随着竞争的日益残酷，组织面临着更大的压力，要在降低成本和增加产量的同时提高质量和客户满意度。随着可用资源越来越少，这成为一个更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果一个组织能够明智地实施六适马，它可以帮助组织学习和超越。
我们经常从高管那里听到的一个问题是:“六个适马如何匹配其他组织创新？”我们认为，六适马不应被视为仅仅是另一项创新，而应与其他计划或更高层次的创新相结合，作为整个业务战略的一部分。六适马不应该取代其他创新，而是提供一种战术方法论，以确定在特定情况和过程中的最佳方法。
人们经常关心的是:
◆六适马与全面质量管理(TQM)的关系；
◆六适马与精益制造/精益思想的关系；
◆六适马与BPR、ERP和MRP的关系(二)
◆六适马与ISO9000的关系
◆六适马与企业现行质量管理体系的关系
六西格玛和全面质量管理的关系；
关于这个话题的解释，我推荐阅读下面这篇文章。
六个适马管理的六个主题
-也谈与全面质量管理的关系
6Sigma管理作为一种基于经济原理的现代综合素质？