对班组长的管理能力进行专项培训
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第一章团队领导的角色认知
团队是制造企业最基层的管理组织。班组长是班组行政管理的负责人，肩负着企业生产中班组生产的计划、组织、实施、协调、指挥及各项行政工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层。班组长既是团队生产的组织领导，也是直接生产者本人。班组长的工作质量将直接影响到车库的整体工作，关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用非常重要。团队管理第一讲
团队是制造企业最基本的生产(工作)单元，团队管理是团队工作最基本的内容。团队领导要充分掌握团队管理所需的知识。一、什么是团队1？团队组合的概念是根据内部分工和管理的需要，按照一定的管理制度组织相关人员。一般来说，团队是根据产品和过程管理的要求，由同一工种的员工或性质相近、相互支持配合的不同工种的员工组成的基本运作单位。2.班组的组建原则班组的组建一般遵循以下原则:(1)生产技术原则是指企业集中同一类型的工艺设备和同一技能的员工以同一方式加工不同的产品。他们一般无法完成产品的所有加工程序。这种组织的团队的优点是，便于组长进行管理和技术指导，考核团队成员的劳动成果，快速适应产品升级的需要；不足之处是每个产品(或零件)的制造需要经过很多团队和小组，加工路线长，生产周期长，资金占用大，合作关系复杂，容易出错。(2)对象专业化原则对象专业化原则是指根据生产某种产品或部件的需要，集中各种生产设备和不同项目的技术人员，用不同的工艺对同一劳动对象进行加工。其优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用，简化班与班之间的合作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的适应性差，设备利用不充分，班级内部管理复杂。(3)混合原则混合原则是指生产技术原则和对象专门化原则的结合。总之，班级的设置要根据企业的实际情况，符合企业内部经营机制转换的需要，有利于生产、管理和经济效益。团队成员的数量取决于劳动效率的提高和团队领导的有效管理。3.团队的分类企业团队大致可以分为四类:生产团队、辅助团队、职能团队和服务团队。
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4.阶级和特点(1)团队结构的显著特点——一个小团队至少有几个员工，几十个人；生产设备只有一两台，却有十几台；生产的产品只有一种，有的只在一种产品中有一定的工艺；生产方式比较简单，团队成员有的从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几个工序的简单组合。所以，再大的队伍，无论从哪个角度看，都比同属基层的车间、工段(工区)要小。(2)班组生产管理的特点——精细“精细”就是精细的任务分配、精细的考核、精细的管理。比如，从生产任务的分解和执行过程来看，作为一个整体，一项生产任务从企业分解到车间，各项经济指标的考核对象就是车间；车间根据各班组生产职能的不同，将第一次分解的局部任务分解成若干个更小的局部任务。这时，各项经济指标的考核对象就是团队。可以看出，当团队接到这个“局部小任务”时，就应该把这个仍然是综合性的任务分解到团队的每一个成员身上，团队的每一项经济指标的考核对象都是员工。可以看出，团队的特点是:面向所有人，任务落实到人，考核人，管理人，所以是企业生产管理中最细致的层次。(3)团队工作的特点——所有“所有”是指企业的任何工作都要落实到团队，而且要落实到团队。比如生产工作要由生产组长到班组进行；工会工作应由工会领导到班组进行；宣传学习通过“宣传员”落实到班组，成本核算通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护、环境卫生通过“安全卫生员”落实到班组；优化企业内部的劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等。必须由组长落实到班组等等。因此，团队工作是企业所有工作的缩影。(4)班组长工作的特点——真实“真实”，一是班组长不脱离生产；第二，团队领导要解决团队中很多具体的实际问题。队伍处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是将军，在干部中，班组长是军人。他们是专职的“将军”，指挥着一群“士兵”。班组长每天和团队成员、设备、产品打交道，接触到的是员工不断变化的想法和各种需要解决的具体实际问题。比如在生产中，一方面班组长要技术过硬，能吃苦耐劳，做一个行为模范的“兵”的好领导；另一方面，我们应该在生产劳动的第一线指导全班。因此，团队是企业一切工作的立足点。企业的生产工作、技术工作、质量工作等工作都要落实到班组，通过班组的日常活动来实现。从各种意义上说，团队工作的质量对企业的发展起着决定性的作用。只有团队充满活力，企业才能充满活力。二、团队管理的特点团队管理是企业管理的基础，是团队本身在企业整个生产经营活动中进行的计划、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。其职能是合理组织和有效使用团队中的人、财、物，实现企业和车间规定的目标和要求。班组管理有自己的特点，即系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式，行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主管理相结合。
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管理的结合。班组管理的最大特点是员工直接参与管理，如建立以承包为基础的多种形式的经济责任制，激发员工的生产积极性；实行班组经济核算，生产中财务管理人人管；建立质量管理小组，全方位开展“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理。三、班组管理的基础工作班组管理的基础工作主要包括班组标准化工作、班组定额工作、班组原始记录、班组测量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育六个方面。团队管理基础工作的内容在团队管理中既相互联系又相互独立，发挥着重要的作用。1、团队标准化工作团队标准化工作是指以制定和实施各种标准为主要内容的制度化、程序化、科学化的活动过程。企业标准主要由班组实施，因此班组长工作的标准化是企业标准化的重要组成部分。团队标准化要围绕日常管理进行，主要包括以下内容:(1)日常工作标准化团队成员要有一定的程序，形成日常生产、工作、学习的制度。班组长每天的工作程序是:班前检查交接班本和生产现场，检查组员的出勤和生产准备情况，联系调度员，召开班前会等。在班内检查生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班内生产、技术和质量问题；工作结束后，检查产品的交付和储存，在制品的储存，设备和工具的使用和维护，工作现场等。，并组织班后会议及其活动。值班人员应根据岗位工作标准，认真执行岗位责任制。每天的工作程序是:班前看交接班本和图纸，了解任务，检查设备，加油，试运转，检查工卡量具，清点材料和在制品；交接班时，按标准操作卡操作，执行“三检制”并做好原始记录；工作结束后，擦拭设备，打扫工作现场，保管工卡量具，填写交接班本，切断电源，扑灭火灾，参加下班后等活动。(2)每周工作规范化，如每周召开一次班组会议，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项工作的政策措施，清理一次设备和生产现场。(3)月度工作规范化，如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月底总结工作；召开工会会员民主生活会，开展自我批评，加强组织团结，加强班组民主建设；同时，开展班组质量活动、安全活动和岗位培训活动。(4)规范原始记录台帐班组的原始记录和汇总台帐要按照完整、准确、及时、适用、系统、简便的要求进行规范，便于统计和检查。(5)现场标准化:班组名称、生产作业指导书图表、班组及个人月度技术经济指标完成情况图表(包括产量、质量、消耗、设备、安全、考勤等。)、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接记录等。以统一的风格和尺寸设计并排列在指定的板上和墙上。
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(6)工艺操作标准化包括按标准操作卡操作；每道工序都要进行自检、互检、专检、首件检验和中间检验。认真填写工序质量检查卡和不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；检查设备、工具、夹具、刀具、量具、附件、毛坯、电源，及时消除各种不良因素，做好工单质量信息的反馈记录。2、班组定额工作班组定额是在主管部门的统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内，班组人力、物力、财力的使用和消耗所应遵守或达到的量化标准。在团队中，所有能计算和考核工作量的岗位和人员都要建立一个平均先进定额。所谓平均先进，就是通过努力，大多数人都能达到或超过别人能接近的水平。定额的种类按定额内容可分为劳动定额、材料消耗定额、工期定额和数量定额。(1)劳动定额是指单位产品劳动消耗的标准。用时间表示的劳动定额称为工时定额，是指生产单位产品所需的时间消耗；用数量表示的劳动定额称为产出定额，是指单位时间内应完成的产品数量。(2)材料消耗定额材料消耗定额是生产单位产品所需材料的消耗量。材料消耗定额可分为原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。(三)数量标准，是指生产过程中为编制生产作业计划所需的在制品和半成品的数量和时间标准。不同生产类型的班组需要规定不同的周期和数量标准。3.班组生产经营活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要体现，是按劳分配的依据，是企业开展生产经营活动的第一手资料，是企业信息工作最基本的环节和工作基础。所以，要做好队伍管理的基础工作，首先要从队伍的原始记录入手。班组原始记录包括:(1)产品生产记录，即各种产品的产量，包括半成品、在制品、成品的质量，班组个人生产记录，生产工艺调整、新产品试制、生产通知单等原始记录。(2)班次劳动力和劳动时间利用的记录，指员工人数增减、变动、考勤、工时利用、工资变动、奖惩等原始记录。(三)班组原材料、燃料、动力消耗记录，指原材料领退、煤、水、油、气消耗、废料处理和综合利用等原始记录。(4)班组设备利用和安全生产记录是指班组对生产设备安装、调试、维修、设备运输、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等情况的记录。团队在设计原始记录时，要考虑记录对象、时间、内容、格式、方法、传输路线等主要内容。原始记录应满足以下要求:完整、准确、及时、适用、系统、简单。班组原始记录的收集是一项规模大、范围广、繁琐的工作，涉及企业管理活动的方方面面。因为
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本队必须根据原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等要求，制定严格的管理制度和工作程序，使收集工作准确、可靠、完整。4.班组规章制度班规是指班组在生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面制定的各种规章制度、章程和办法。是团队全体员工必须遵守的规范和准则，是实现团队科学管理不可或缺的基础管理工作。
不同类型和规模的班组有不同的规章制度，但从专业化管理的要求和生产、技术、经济活动的规律出发，必须建立一些必要的班组规章制度。班组规章制度的重点是岗位责任制。岗位责任制是根据生产过程、工作场所、设备状况和工作量，合理划分岗位，明确各岗位的任务、职责和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。主要由以下制度和内容组成:(1)交接班制度是工作与下班之间连接生产、清偿责任、互相检查，保证工作与下班生产连续进行的管理制度；(2)巡回检查制度是根据生产和工艺流程的特点，确定受控设备关键部门的检查内容和要求，采用科学的检查方法和顺序，定期、定点对生产的重要部位进行全面检查，掌握情况，记录信息，发现问题，消除隐患的工作制度；(3)质量责任制质量责任制是按照规定的要求和标准，采取必要的生产和技术措施来保证产品质量的制度，即对产品质量进行有效的控制、检查和检验；(4)在职培训制度在职培训制度是按照规定的技术要求对生产岗位的员工进行培训的制度；(5)安全文明生产制度安全文明生产制度是规定各生产岗位安全文明生产的规则、措施和要求的制度。(6)班组经济责任制班组经济责任制是对生产岗位规定数量、质量、消耗等指标，并将经济责任与经济利益挂钩进行考核、奖惩的制度。班组规章制度的制定要根据班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组的经验，学习其他班组的先进经验。规章制度力求完整、统一、简洁、易懂，便于员工掌握和执行。为了保证规章制度的实施，必须搞好员工培训，提高技术水平。定期监督检查与必要的奖惩措施相结合，并随着生产的发展和客观条件的变化进行适当的修正。岗位责任制的制定和实施，可以保证班组有序、协调地完成各项生产(工作)任务，明确规定每个人在各自岗位上应承担的任务和责任，杜绝无人负责、职责不清、相互扯皮的现象。岗位责任制是班组各项制度的基础，也是考核评比的重要内容和依据。
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第二讲是关于团队领导的定位
团队的地位和作用
制造企业一般由厂部、车间、班组组成，实行三级管理。在管理学理论中，企业纵向分为三个管理层次:经营层、管理层、执行层(见下图)。
管理水平
管理层
保持
行层
企业垂直管理层级图
管理层是指董事长和总经理，负责企业的战略和重大决策。管理层指经理、主管、部长、科长、车间主任等。对所有部门负责，并负责贯彻管理意图，组织和监督下属的工作。执行层是指科长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。班组长的职位是指班组长在企业管理中的职位。在制造企业中，班组长是基层的一级领导，是团队的领导者。班组长实际上在班组中起着厂部、车间领导的代表作用，具体负责厂部、车间下达任务的落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，不仅要直接参加劳动，完成自己的计划，还要指挥全班的生产，完成全班的任务；既要带头遵守纪律和规矩，又要严格考核，搞好队伍管理。可见班组长在整个企业中的地位是非常重要的，他们的工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。二、班组长的作用团队是企业的“细胞”，团队管理是企业管理的基础。无论是什么行业、什么工种，其独特性都在于具有相同的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。所以团队领导有三个重要作用:第一，团队领导影响决策的执行，因为再好的决策，如果执行者不得力，也很难执行决策。因此，团队领导影响着决策的执行和企业目标的最终实现。第二，班组长不仅是承上启下的桥梁，也是员工和领导之间的纽带。第三，班组长是生产的直接组织者和参与者，所以班组长应该既是技术骨干，又是业务通才。三、班组长的产生方式从目前来看，班组长的产生方式一般有三种:行政任命、公开招聘和民主选举:
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1，行政任命行政任命是一种传统的产生班组长的方式。其具体操作方法是:一般由车间主任提名，某些会议决定，或者车间主任自己任命。这种方法有利于车间主任根据领导的意图选择班组长。其缺点是缺乏必要的群众基础，很多企业已经开始改变这种做法。2.公开招聘公开招聘是利用竞争机制来选择团队领导者的一种方式。它不仅可以在本团队招聘团队负责人，也可以在其他团队招聘，还可以直接从人才市场招聘。招聘时，工厂、车间、班组明确规定任期，并签订任期责任书(责任状)。这种方式有利于仁贤广纳贤才，有利于管理者意图和员工意愿的统一，有利于被聘用的班组长责任感的增强。3.员工推荐是指团队领导由团队成员直接选举产生的方式。其一般操作方法是:在班组民间测试的基础上，采取上下结合的方式提出候选人，经全体班组成员平等差额选举后，正式任命车间主任生效。这样群众被充分调动起来，绝大多数班子成员都支持。当选的组长，依靠人民民主管理、接受群众民主监督的自觉性更高。第四，组长助理在团队管理中不是组长一个人支持的。一般来说，团队有“三员”，人数多的团队有“六员”。团队的“三大成员”:班组长、质量组长、经济会计。小组六人:技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。这些“大人物”都是团队领导在管理活动中所依赖的好助手。班组长的职责班组长是企业中的一个大团队。班组长的综合素质决定了企业的政策能否顺利执行，所以班组长履行职责非常重要。组长的职责主要包括:1、劳动管理、人员调配、排班、服务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等。属于劳动管理。2.生产管理生产管理职责包括现场操作、工程质量、成本核算、物料管理、机器维护等。3.协助上级组长及时向上级汇报工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级组长的参谋助手。但目前很多班组长仅仅停留在平时的人员调配和生产调度上，没有充分发挥班组长的领导和示范作用。二、组长的管理职能是1。做好计划，包括年计划、月计划、日计划，做到有条不紊。
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团队领导的职责和权限
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2、组织生产，在组织生产中要注意如何利用好团队的所有成员，如何坚持严格的团队规章制度。3、协调员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。4.控制生产的进度和目标。5.监督整个生产过程并评估生产结果。三、班组长1的管理对象，人对人的管理，也就是对员工的管理。2.财务管理，如成本核算和资金流动。3、物对物的管理，即生产的管理。物品主要指生产资料。4、信息的信息管理，包括生产进度信息、上级对下级下达的指令、下级对上级的反馈意见等。5.管理好时间就是管理好事情。管理者要根据工作的轻重缓急来划分日常工作，管理好时间。一个好的团队领导在时间上是有条理的。四、班组长的权利对于任何一个管理者来说，手中都有一定的权利，随着管理者职位的高低而变化。这种权力叫做职位权力。职务权力分为奖励权、处罚权和法定权。1、权力型(1)奖励权如果下属能按规章制度操作，并取得了成绩，团队领导有权对其进行物质或精神上的奖励，以激励取得成绩的员工去争取更好的工作；还有一个更重要的作用，就是充分发挥他的模范带头作用，从而有效带动团队所有成员积极工作，把本质工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，称之为正向激励，也有人形容为“哄骗向前”(2)惩罚员工的权利，员工违反规章制度，造成一些错误，或者不服从组织纪律的安排，都会受到惩罚。在严重的情况下，他们可以被停职，甚至开除。情节轻微的，可以在班子会上口头批评，也可以单独批评，以使其按照既定目标完成任务，遵守规章制度。这种权力就变成了惩戒权，被称为负激励，有人形容为“向前冲”。(3)合法权利
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工厂规章制度中授予班组长的其他权力统称为法定权利。比如，信息处理权属于法定权，上级文件可以根据情况向下传递、延迟甚至不传递；如果下属反映的情况，组长能处理的，就不用汇报了。此外，工艺修改权和设备更新权也是法定权利。2.非权力因素也是一个团队领导。为什么有的班组长异口同声回应，有的却让员工心服口服，甚至当面顶撞？除了职位权力，还有一个因素起着很大的作用——非权力因素，它影响着团队领导者的权力。非权力因素与岗位权力关系不密切，但非权力因素可以有效地、间接地影响权力因素的使用。非权力因素包括专业知识和个人影响力。所谓专长，是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中特别强调的一种领导能力。不是强制性权力，而是指管理者以个人人格魅力影响员工的工作。3.如何提高影响力经理的个人影响力，不是一朝一夕轻易形成的，而是自己和员工长期奋斗形成的。管理者有了个人影响力后，要谨慎使用，避免“透支”。当你有了一定的个人影响力，在不得不用它来应对突发任务和突发事件的关键时刻，就要用它。古人说“为他人服务者，道德服务为上，唯服务为中，武力服务为下”就是指这个道理。(1)说服就是只靠权力使人服从，或者被迫服从。武力服役的好处是可以快速简单的解决问题，尤其是在处理混乱情况的时候。缺点是下属容易产生口头不满，不能长久。一旦上级的权威被削弱，下级就会拒绝接受和抵制。(2)唯服务是用自己的才能引导下属，让他们理性服从，但很难让比自己更有能力的下属服从，甚至被有能力的下属鄙视。(3)道德服务是以高尚的人格说服下属。现在特别强调班组长要以身作则，要有奉献和牺牲的精神。只有将以上三者有机地结合起来，一个班组长才能使自己的管理取得成功，成为一个班集体的灵魂和核心。一位日本心理学家在考察一个团队时，发现员工会情不自禁地模仿他们的团队领导，举手投足，甚至梳头。请由此判断，这个组长的影响力是大还是小？作为团队领导，你将如何提高自己的影响力？4.做一个领导经理。现在很多专家学者都很重视基层管理，不仅要当总经理，还要当领导经理。为什么？在这个变化剧烈、竞争激烈的时代，每个人都会遇到很多新情况，所以需要很强的适应能力和创新能力。一般意义上的常规管理已经无法应对当前激烈的变革和激烈的市场竞争，而要懂得影响下属，在工作中不断创新，具有非常强的灵活性。
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美国哈佛大学教授约翰·库尔特说，一支军队在生产年代只需要常规管理，但一旦进入战争，就需要很多有才华的军事指挥官。现代企业已经从“生产时代”走向“战时”。企业需要更多的“人才武将”，所以现在的管理方式和计划经济时代完全不同。管理，尤其是团队管理，也要与时俱进。五、班组长的权限班组长的权限是指实际工作中的管理权力范围。组长的权限总结如下。1、指挥和管理生产经营活动的班组长的指挥管理权体现在:安全权。