从“训练”到“培训”
作为公司的战略部门,每一个HR都要时刻提醒自己,在任何活动之前,都要有战略眼光和大局观。
从人才培养到人才培养,虽然只有一字之差,却体现了人才管理思维的转变。
下面的话是对这次征文活动的一些思考。欢迎分享指正。
制定训练计划要考虑哪些因素?
不用说,很多时候,我们看到HR忙着想一个培训方案,却忘记了人才管理的整体策略和业务部门的真实需求。我们不妨停下来,认真思考三个问题:
一、培养人才的目的是什么?就是提高员工的能力,进而提高组织的能力。我们是为整个公司培养和输送人才,而不是为人力资源部。因此,在制定培训计划时,HR要与公司高层和业务部门保持密切联系,这就需要分工合作,共同参与。
第二,培训活动的对象是谁?是我们员工,是我们用人部门。因为需要提升能力的是每一个员工。员工能否从“要我学”转变为“我要学”,是学习型组织的检验标志之一,真正体现了HR的价值和能力。
三、人才培养的方法有哪些?方法有很多,最简单直接的方法就是让员工参与培训,但是这种方法真的对业务有帮助吗?对每个人都有效吗?我们需要认真思考。
20世纪90年代中期,美国创意领导中心摩根·麦考尔提出了著名的70-20-10模型:70%的学习成果来自实际工作经验,如加入项目团队、跨部门协作等;20%的学习成果来自非正式学习,如360度反馈、内部沟通等;只有10%的学习成果来自正规的课堂学习。经过长时间的实战检验,这一理论逐渐得到了管理界的认可。
三思而后行,三思而后行。
培训计划是从各部门具体的培训需求中总结出来的,认真分析这些培训需求是否真实、迫切、重要,是我们需要重点关注的因素之一。
每个员工的诉求点都不一样。为了提高自己的能力,有的员工喜欢主管的亲自指导,有的员工喜欢自己思考,有的员工喜欢和你交流讨论。如果管理者不能区别对待,很可能事倍功半。
所以在制定每个人的训练计划时,最需要考虑的第二个因素就是每个人的个人诉求。很多公司都提倡尊重员工,但是尊重员工不是一句空话。认真倾听大家的诉求,是一种尊重。
具体来说,在年初制定年度工作计划时,管理者可以和HRBP一起,和员工认真讨论中短期工作目标和能力提升点,找出差距,共同协商改进方法,制定学习培训计划。这实际上是一个发挥HRBP影响力的重要时刻。
人力资源部汇总各部门的学习计划后,结合人才管理策略、时间进度、预算金额,制定全面的、落地的人才培养计划。
培训项目实施时如何处理与业务部门的冲突?
坦白说,如果认真执行上面的第一个问题,我们可以看到这个问题其实是可以避免的。因为业务部门深度参与了整个培训计划的制定,他们清楚地了解培训项目的时间和要求,以及什么对他们最重要。如果有冲突,他们是第一个解决问题的人。
培训项目完成后,如何衡量员工参与培训的效果?如何衡量HR部门的业绩?
我们可以将一个培训项目分为培训前、培训中和培训后。无数真实的实践表明,如果训练前没有目标,训练中没有考核,训练后没有跟进,那么可以笼统地断言,这种训练基本就是耍流氓。
员工参加培训前,主管的期望是什么,员工的诉求是什么,管理层的期望是什么;参加培训后,主管希望员工提高哪些行为指标,员工希望提高哪些能力,管理层希望带来哪些业务变革,这些都需要HR和培训师深入了解。
台上十分钟,台下十年。真正的培训可能只占培训项目时间的30~50%,前后要花大量的时间和精力来完成讨论和跟进。实践是检验真理的唯一标准。根据个人经验,判断一个公司优秀与否的一个简单标准,就是观察在投入大量培训资金,组织多次培训活动后,是否经过了认真的跟踪和总结。
很多HR都知道这一点,但是都懒得认真去做。什么是执行力?也就是在方向和目标明确之后,再去复杂、认真、不折不扣的执行。
人工智能、互联网+等新理念对未来培训有什么影响?
时代在飞速发展,工具和方法日新月异。变化是永恒的,但员工希望被尊重和认可的人性是长久的。
HR的工作既独立又密切相关。上一篇短文提到,从更全面的角度来看,人才培养是公司人才管理的重要组成部分,但不是全部。人才管理包括雇主品牌建设、人才招聘、人才盘点、人才培养、梯队建设、人才保留等。
当HR进入互联网internet plus)时期,对于人才培养这个历史悠久的课题来说,应该是既宏观又微观。需要从宏观上了解公司的战略,分解为人才培养战略,指导后续的人才管理。还要微观上深入业务部门,了解用人部门的痛点,找出员工的能力差距,因地制宜制定方案。