培训执行

第c:清晰(澄清)澄清是管理的前提。公司战略目标明确，沟通清晰完整，确保每一个外围员工都知道战略目标；每个部门都有明确的绩效目标；每个负责任的员工对目标、任务、责任和标准都有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任和后果没有任何误解或歧义。

为了明确，管理者在分配任务和下达指示时，要清楚地表达和传达上级的意图，还要得到下属的反馈，以保证理解的一致性。要把目标变成下级能理解、上级能跟进的行动步骤；此外，需要在计划发布阶段定义测量和跟踪方法，以确保在实施过程中可以测量和监控。

第二个c:能力。任务明确，员工要有完成任务的实际能力；员工的素质和能力可能在很多方面超出岗位要求，这是能力过剩而不是胜任能力。素质高、学历高的“人才”多，具体的小任务没人做的也不少见；另一方面，工作要求超出了现有员工的能力，这是不能胜任的。

为了提高能力，管理者应该有能力分解复杂的任务，并确保将清晰和可执行的任务分配给有能力的员工。管理者要先“立足于地”，再“站在天之巅”:既要亲自参与实际工作，将亲自操作获得的实际案例整理成可复制的操作模板，又要尽快脱离实际操作，将技能传授给员工，确保技能到位，倍增生产力。管理者还应该通过实地观察来优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力和胜任能力。

第三个c:承诺。明确的任务分配给有能力的员工，为执行到位打下基础。但是，要保证预期的结果，还必须获得员工的承诺。许诺不等于承诺。承诺就是说到做到，不惜一切代价保质保量按时完成任务。企业往往缺乏可靠的员工，这是企业文化造成的，更多的是直接管理者的失职。

为了得到承诺，管理者要谨防拖延，纠正哪怕是非常细致的不熟练的问题，明确要求员工不要放任自流，疏忽大意。不仅仅是动机的前提，改变做事方式也可以改变结果。最后，在刚性管理的前提下，可以适当发挥柔性领导来获得员工的承诺。

第四个c:控制。没有控制，就没有结果。缺乏澄清、能力和承诺将导致执行失败，控制是纠正和挽救的最后机会。

控制意味着及时获得执行信息，也意味着员工能得到及时的鼓励和指导。为了尽快获得关键信息，管理者需要关注行为和根源信息而不仅仅是结果信息，所以管理者应该能够分解实施过程，关注每个关键步骤的实施质量。控制要求设定关键控制点和明确的测量标准，并在及时获得足够信息的基础上实施纠正措施，以确保目标的实现。