笑着离开惠普的思考
点评微笑着离开惠普1拿到这本书的时候，我就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容吸引住了。你为什么这么乐意离开惠普？带着这个问题，我认真看完了这本书。
“微笑离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业与员工之间高度的情感欣赏和认同。很好的体现了一个跨国公司的企业内涵，我想这也是惠普能够大有作为的原因。
本书以高建华先生在惠普内外的经历为主线，循序渐进地介绍了惠普员工的招聘、培训、考核、奖惩、离职后待遇等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为管理者如何在日常工作中领导和培养人才。他结合自己在惠普17年的亲身经历，对惠普的人性化管理进行了详细的讲解，清晰地阐述了管理和文化的精髓。他把企业管理的一些内涵变成了知识，习惯成了自然。我从中学到了很多，现在我将与你分享我最深的感受。
第一点:人性化管理:这本书从头到尾都体现了人性化管理。在市场竞争越来越激烈的今天，很多民营企业都在小心翼翼的看如何让员工多做工作，在非工作时间加班。在这个问题上，惠普提倡“工作与生活的平衡”。他不给员工太大压力，希望鼓励员工在工作的同时兼顾生活，积极为大家创造这样的环境。可想而知，大家都在这种环境下工作，挺和谐的。同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事业，这就是惠普倡导的“动态管理”。有了动力，有了公司提供的平台，努力工作的员工做出成绩后自然会得到提升。当然，工资会逐渐上涨。随着员工的培训，员工学到的东西会越来越多，当然忠诚度也会增强。自然，公司的凝聚力也会增强。纵观惠普的所作所为，几乎没有刻意追求什么，而是自然而然的事情。像惠普创始人之一的比尔？休·朴正洙访问中国时说，“我们不能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的场景。我们的愿望是:让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到工作的每一个细节，这可能是高建华笑着离开惠普后，说公司好，继续为惠普服务的原因之一。
第二点:管人比管事重要。作为管理者，他的主要工作是管理人和事。书上有一句话“一个教练的水平不是以他有多能干来衡量的，而是以他所领导的团队的水平来衡量的”，所以一个管理者能力的高低不是以他个人解决问题的能力来衡量的，而是以他的下属有没有解决问题的能力来衡量的，所以管理者花足够的时间来管理人是非常必要的。在实际工作中，管理和被管理的时间比例如何分配？惠普的标准是基层管理者用30%的时间管理人，中层管理者用一半的时间管理人，高层管理者要用80%的时间管理人。管理员工是经理最重要的工作。级别越高，管理员工的时间就越多。那你花那么多时间在人身上做什么？是为员工排忧解难吗？这本书给了我们答案，管理者应该利用这段时间教会员工如何解决问题。要完成从自己动手到指导别人的转变，自己做一件普通的事情可能需要几分钟，教下属做可能需要半天甚至更长时间。然而，作为管理者，我们别无选择，只能花时间教员工。虽然短期内会付出很大的代价，但是只有把“时钟”做好，管理者才能有更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以惠普提出，管理者管人比管事更重要，管理者需要花足够的时间来管人。惠普提出的这些经典的话和管理方法，真的让人深思，觉得不一般。仔细回想一下自己，每个月能花多少时间和员工沟通、交流、指导。纵向比较，这是本研究发现的一个差距。在以后的工作中，我一定抽出更多的时间深入到员工中去，交流思想，提高团队的整体水平。
现在，集团也用自己的方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“人性化管理，规范工作”，也体现了集团的人性化。目前企业处于高速发展阶段，或多或少都存在一些问题，这就需要我们中层管理者跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发去考虑事情、做事情。同时，我自己带领的团队会从小事做起，努力在原有基础上把自己的能力提升到更高的层次，为集团的发展做好人员储备。
笑着离开，恐怕是每个员工对自己公司的期望吧。希望有一天，中国本土企业的员工也写一本书，叫《微笑着离开惠普》。估计这个时间会很长，但是希望总比绝望好吧？其实我也很期待。......
对《微笑着离开惠普》的思考2本书以高建华先生进出惠普的心路历程为主线，循序渐进地介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩、离职后待遇等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为管理者如何在日常工作中领导和培养人才。他结合自己在惠普17年的亲身经历，对惠普的人性化管理进行了详细的讲解，清晰地阐述了管理和文化的精髓。他把一些内涵变成了关于企业管理的知识，习惯成了自然。笔者在惠普工作了近20年，充分感受到了这家世界级企业人性化、人性化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各地聚集到惠普，甚至离开的时候还能说，惠普，干得好。我从书中学到了很多东西，所以我想在这里分享一下。
第一，程序和制度必须严格。
一个公司最重要的是程序和制度。程序是告诉员工每件事该怎么做，做到什么程度，遇到什么情况该跟谁沟通，而制度是告诉员工该做什么不该做什么，如果做了会受到什么惩罚。经过几年的不断完善，上海分公司的客户开发方案可以让一个新手业务员了解家具漆销售的流程。方案会明确的告诉业务员，开发客户的方案会走多少步，每一步会对外解决谁，需要内部解决谁，公司内部必须经过的相关程序。
我相信每个公司都有一套完善的程序和制度，但有多少公司真正不折不扣地执行这些程序和制度恐怕是个问号。程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司现状，对公司内部管理是否有效。如果它们没有用，甚至可能形成障碍，还不如去掉。
第二，给每个员工成长的空间。
作为一个优秀的公司，应该给员工一个学习和成长的空间。每个人都渴望成长，期望出人头地。员工能否在公司实现他的理想和抱负，取决于我们能否先给他一个展示才华的平台。随着员工能力的不断提升，在为公司创造良好效益的同时，我们需要公司给他一个发展空间，最终实现公司和员工的* * *成长。
现在的市场竞争是人才的竞争。有了好的文化吸引人，有了系统的计划培养人，有了公平的制度提拔人，公司就会涌现出一大批优秀的人才，形成企业的核心竞争力，在市场上立于不败之地。
第三，关于人性化管理
这本书从头到尾都体现了人性化管理。在市场竞争越来越激烈的今天，很多民营企业都在小心翼翼的看如何让员工多做工作，在非工作时间加班。在这个问题上，惠普提倡“工作与生活的平衡”。他不给员工太大压力，希望鼓励员工在工作的同时兼顾生活，积极为大家创造这样的环境。可想而知，大家都在这种环境下工作，还是挺和谐的。同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事业，这就是惠普倡导的“动态管理”。有了动力，有了公司提供的平台，努力工作的员工做出成绩后自然会得到提升。当然，工资会逐渐上涨。随着员工的培训，员工学到的东西会越来越多，当然忠诚度也会增强。自然，公司的凝聚力也会增强。纵观惠普的所作所为，几乎没有刻意追求什么，而是水到渠成。正如惠普公司创始人之一的比尔·休·朴正洙(Bill Hugh Park Jung Su)在访华期间所说，“我们无法阻止员工离开公司，因为人才流动是很正常的场景。我们的愿望是:让每一个离开惠普的员工都说惠普好。”企业把人性化管理渗透到工作的每一个细节，这可能是高建华笑着离开惠普后说公司好，继续为惠普服务的原因之一。
第四，管人比管事重要。
作为管理者，他的主要工作是管理人和事。书上有一句话“一个教练的水平不是以他有多能干来衡量的，而是以他所领导的团队的水平来衡量的”，所以一个管理者能力的高低不是以他个人解决问题的能力来衡量的，而是以他的下属有没有解决问题的能力来衡量的，所以管理者花足够的时间来管理人是非常必要的。在实际工作中，管理和被管理的时间比例如何分配？惠普的标准是基层管理者用30%的时间管理人，中层管理者用一半的时间管理人，高层管理者要用80%的时间管理人。管理员工是经理最重要的工作。级别越高，管理员工的时间就越多。那你花那么多时间在人身上做什么？是为员工排忧解难吗？这本书给了我们答案，管理者应该利用这段时间教会员工如何解决问题。要完成从自己动手到指导别人的转变，自己做一件普通的事情可能需要几分钟，教下属做可能需要半天甚至更长时间。然而，作为管理者，我们别无选择，只能花时间教员工。虽然从短期来看，成本会很大，但是只有把“时钟”做好，管理者才能有更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以惠普提出，管理者管人比管事更重要，管理者需要花足够的时间来管人。惠普提出的这些经典的话和管理方法，真的让人深思，觉得不一般。仔细回想一下自己，每个月能花多少时间和员工沟通、交流、指导。纵向比较，这是本研究发现的一个差距。在以后的工作中，一定要抽出更多的时间深入员工，交流思想，提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”的理念，也体现了人性的一面。目前企业处于高速发展阶段，或多或少存在一些问题，这就要求我们跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发去考虑事情、做事。同时，本人带领的团队将从小事做起，努力在原有基础上把自己的能力提升到更高的层次，为集团公司的发展做好人员储备。