如何进行成功的绩效管理
首先，全面分析绩效管理的必要性。
绩效管理作为一种管理工具，有其适用性。每个企业不应该因为规模不同，发展阶段不同，成员不同，员工和价值观的差异而盲目实施绩效管理。在公司相同文化和价值观的影响下，员工自身目标自觉与公司目标一致，在公司整体战略下，阶段性目标得以顺利完成。短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有平衡。这个时候公司提升业绩的方法就是对员工的培训和职业指导。比如很多企业在企业初创阶段就有这个特点。如果公司绩效上升通道不足，员工绩效停滞或下降，企业开始出现绩效管理要求，企业就应该开始思考介入绩效管理的实施。
第二，为绩效管理提供组织保障。
目前，许多企业的管理绩效失败是因为一直努力顺利推进的各种绩效措施的失败。其中一个主要原因是绩效管理没有得到管理者的持续支持，绩效管理由HR部门独立负责。建议成立由人力资源部牵头，各部门经理和相关副总裁参加的绩效管理推进委员会，直接向总经理汇报，以获得管理层的持续支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各个部门，甚至每个员工。虽然绩效管理追求的是企业和员工的共同发展，但它是从局部角度进行的利益平衡的打破和再分配，会造成部门组织和员工个体之间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门之间的关系，最终达成一致目标，对于绩效管理的顺利进行尤为重要。
第三，绩效管理体系的设计。
首先，要对前期绩效管理、管理和绩效管理反馈环节进行系统分解，制定绩效管理闭环流程。这是成功推进绩效管理的前提。其次，是整体战略的推演和分解过程，是员工行为聚焦战略的过程，是一种互动的选择。第三，选择合适的绩效评估方法。绩效管理的方法有很多，如KPI、BSC、360度反馈评价、EVA等。其实这几种方法没什么区别，只是侧重点不同。并不是说新兴的绩效评估方法就是最好的。要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态循环和管理程序，这是绩效管理的阶段性总结和持续改进所必需的。
第四，绩效管理是组织、部门和员工之间的互动过程。
绩效管理不是单个员工或单个部门的控制，而是合作性和一致性的持续改进，这是员工个人和组织发展的要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工建立相互信任的关系。首先，他们应该加强对绩效管理目的的宣传，以获得所有员工的支持。第二，就绩效标准和考核内容与员工充分沟通，就绩效管理达成一致；第三，在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四、阶段性总结后，做好绩效面试；五是加强绩效改进的反馈。
第五，注重绩效面试的关键作用。
绩效面谈作为绩效管理过程中的一个重要环节，对实现绩效管理的目的起着重要的作用。通过访谈，组织和个人对绩效评估的结果形成一致的看法。面对面的面谈可以营造和谐的氛围，更好地了解员工对绩效考核结果的根本看法，在肯定员工优点尤其是指出其缺点时更容易被员工接受，并通过双方的讨论了解他们需要的资源和支持，做出双方都能接受的改进方案。绩效面试前，面试者必须确定最佳面试时间和场合，特别是要做好充分的面试准备，以提供帮助为目的使用探索性问题，注意倾听，消除被考核者的自卫心理。这一点在企业实践中往往被忽视。有的企业根本不进行绩效面试，有的企业进行绩效面试。由于他们对上述问题把握不到位，访谈无法达到预期目的，更有甚者造成对立情绪和冲突。
第六，慎重处理绩效评估的误差。
绩效管理中的绩效评价往往采用定量和定性相结合的方法，由于个人偏见、宽大倾向、光环效应、逻辑错误和近期偏差等原因，会对绩效评价结果产生严重影响。如果不加以控制，就无法保证评价结果的客观性和公正性，就会导致组织内部的冲突，使绩效管理工作彻底失败。因此，在绩效评估前、中、后都必须高度重视评估误差的防范。评价前要对评价者进行评价标准、内容、方法和程序的培训，端正态度。在评价中，要让评价者和被评价者有一个面谈的机会，做好双方的沟通。评价之后，要有反馈和申诉程序。
第七，绩效管理要与奖惩制度相适应。
首先，企业的薪酬结构既要满足保证企业组织结构稳定的需要，又要包含动态内容，能够灵活应对企业和个人绩效的变化。例如，绩效工资组成部分的建立使组织能够将绩效工资作为一种激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升制度与绩效结果相关，使个人职业发展适应绩效的不断提高。开发多渠道宽带晋升渠道，让绩效提升突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，要及时树立业绩突出的员工典型，通过树立标杆和榜样，为绩效管理提供明确的方向。
第八，扩大绩效评价结果的应用范围。
充分利用绩效评估的结果是绩效管理的重要组成部分。通过评价结果的应用，也为绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评价结果的特点，将其应用于人力资源规划、招聘选拔、人力资源开发、薪酬方案设计与调整、员工培训管理等方面。目前很多企业进行的绩效管理往往停留在考核结果的奖惩上，而更重要的有利于组织发展的规划和推进却很少使用，这从另一方面也阻碍了绩效管理的持续滚动推进进程。