如何检查绩效指标和目标值的合理性
一、相对评价法
(1)序列比较方法
序贯比较法是一种对员工绩效进行排序和评估的方法。在评估之前，我们首先要确定评估模块，但我们不确定要达到的工作标准。相同职位的所有员工在相同的评估模块中进行比较。根据他们的工作条件，工作好的排在第一位，工作差的排在最后。最后把每个员工的几个模块的排名数字加起来，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核结果越好。
(2)相对比较法
相对比较法是将员工两两比较，任意两个员工做一个比较。两个员工对比后，相对好的员工得分“1”，相对差的员工得分“0”。所有员工互相比较后，把每个人的分数加起来。总分越高，绩效考核结果越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据考生的表现将考生分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理
目标管理是一种将组织的总体目标逐级分解为单项目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况进行绩效评价的绩效考核方法。工作开始前，考核人和被考核人应就要完成的工作内容、时限和考核标准达成一致。在期限结束时，评估人将根据评估人的工作情况和原评估标准进行评估。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为基础，通过对员工绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工在一定时期内综合绩效的关键量化指标，并在此基础上进行绩效考核。
(3)等级评定法
等级评定法根据工作分析，将被评定岗位的工作内容划分为若干个独立的模块，在每个模块中，用清晰的语言描述了完成该模块工作所需的工作标准。同时，标准分为“优秀、良好、合格、不合格”等多个等级选项，由评价者根据评价者的实际工作表现来评价各模块的完成情况。总分就是员工的考核分数。
(4)平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略要求赋予各个指标不同的权重，从而实现对企业的综合评价，使管理者从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述方法
(1)全角度评估法
全角度考核法(360°考核法)是上级、同事、下属、自己、客户对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，结合不同评价者的意见，可以得到全面公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指评估师平时注意从评估师处收集的“重要事件”。这里的“重要事件”是指那些将对部门整体工作绩效产生积极或消极影响的事件。这些表现要有文字记录，根据这些文字记录进行整理分析，最终形成鉴定结果。
量化绩效管理方法是科学处理数据，及时准确地考核和协调不同时期、不同工作条件下收入、能力和分配关系的落实。
四、目标绩效考核方法
目标绩效考核是自上而下分解总体目标、落实责任的过程。相应地，绩效考核也要服从总目标和分目标的完成情况。所以作为部门和岗位的KPI考核，也要从部门支撑整个公司，员工支撑部门的立场出发。同时，公司和部门的领导也要对下属的绩效考核负责，不能把责任推卸给下属。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也可以从机制上保证上级能够积极关心和引导下级完成任务。
评估指标的SMART原则
s:(具体)-明确具体，指标清晰明确，使评价者和被评价者都能准确理解目标；m:(可测量)-可量化。一个企业要量化老板，企业，组织架构。目标和考核指标要量化，“比较好”“还不错”这些词是不可量化的，会导致标准的模糊，必须数字化。没有数字指标，无法随意考核，考核时容易出错；
答:(可达到)-可实现。目标和考核指标必须通过努力才能达到，不能太高也不能太低。比如销售经理考核，去年销售收入2000万，今年需求654.38+0.5亿，没有给予支持。这是一个完全达不到的指标。指标的目标值要结合个人情况、岗位情况、过往历史来设定；
r:(相关)-实事求是，不是假设。现实的定义是拥有已有的资源，是客观真实的；
t:(限时)-限时。目标和指标必须有时间限制，必须在规定的时间内完成。到时候就看结果了。如果你要求2000万的销售额，光是要求是没有意义的。明确需要多长时间完成2000万的销售是有意义的。
如何设定目标
目标绩效来源于业务目标的分解，即为了完成战略，将业务目标层层分解到各个部门和相关人员的指标设计方法。
从管理的角度来说，目标是比实际能力范围稍微高一点的要求，也就是那种“跳着够着”的。“眼”就是眼睛能看到的，想要的，想要的。这是一个梦。“标”，尺度也。目标是有尺度的目标，没有尺度的梦想叫幻想、幻想、奇思妙想。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构出来的，也不是闭门造车想出来的，而是整个企业同心同德创造出来的，有详细的数据，有审批，有完成周期，有激情，有准确的预算和计划。
目标确定后，企业必须想办法把它变成每个人的梦想，让每个员工都认同它。只有员工和公司有相同的信念，员工才能在一个公司长久发展。
目标分解得到的指标，是每个岗位、每个人最重要、最必要的工作。各级人员的目标指标层层分解。绩效考核一定要自上而下，董事长总经理要以身作则。单纯通过对普通员工的考核是无法形成企业考核文化的。
通用指标
销售(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产人员产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、采购成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(成本销售比)
人员薪酬成本(人才达成率、人才培养率、工作饱和度、工资效益比)
税收成本(节税率、税收销售率)
商业模式构建(商业模式的量化、标准化和实体化)
生产体系建设(生产工艺和标准的制定、颁布、培训、实施和修订)
组织体系建设(组织体系方案的制定、颁布、培训、实施、修订和评价)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施和修订)
财务制度建设(财务流程和规章制度的制定、颁布、培训、实施和修订)流程体系建设(操作流程的制定、颁布、培训、实施和修订)
常见的绩效评估方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义简单排序法也叫顺序法或顺序求值法，即“1234 ...”的顺序按照一定的标准对一组评估对象进行放电。这种方法的优缺点。
(二)简单排序法的操作首先拟定考核项目。第二步是对每个项目的考生进行评估，并安排顺序。第三步，将每个人各自考核项目的序数相加，得到各自的排名分数和排名。
第二，强制分配法
(一)强制分配法的含义。强制分配法是根据预定的比例将被评估者分配到每个绩效类别的方法。这种方法基于统计正态分布原理，其特点是两边得分最高和最低的人很少，大部分在中间。
(二)强制分配方法的适用性
三、因素评价法
(一)因素评价法的含义因素评价法又称功能评价法或评价量表法，是一种定性考核与定量考核相结合的方法。这种方法的优缺点。
(二)因子评价法的操作
(1)确定考核项目。
(2)指标根据优劣进行分级。
(3)培训考官。
(4)进行考核评分。
(5)对获得的数据进行分析、调整和总结。
四、工作记录法
工作记录法一般用于考核生产工人的操作工作。这种方法的优缺点。
动词 （verb的缩写）目标管理
(一)对目标管理的理解
1.目标管理的含义目标管理是一种全面的绩效管理方法。目标管理是由美国著名管理大师彼得·德鲁克提出的。目标管理是领导者和下属双向互动的过程。
2.目标管理的优点目标管理的方法有许多优点，也有一些局限性。
(二)目标管理的量化标准应符合“SMART”原则及其具体含义。
(三)目标管理实施步骤1。确定工作职责范围。确定具体的目标值。审查并确定目标4。实现目标5。摘要
6.评估和后续措施
六、360度评估法
(一)360度考核法的含义360度考核法是一种从多个角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全面考核法或综合评价法。
(二)360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查问卷。然后，对被评估者的各方面进行评估。在分析和讨论评估结果的基础上，双方讨论并设定下一年度的绩效目标。
(三)360度评估法的利弊
事业单位绩效评估方法
关注绩效改进
绩效管理是一个循环，从绩效规划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成一个闭环；总结提升后，进入下一轮绩效周期；在这个过程中，组织绩效呈现螺旋上升趋势；绩效管理的目的是促进被考核者实现目标，实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公正，就是绩效管理的制度科学公正，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化和规范化程度较低。在这种前提下，如果不能很好地解决程序公正问题，评估的公信力就会受到很大影响；
其次，绩效考核体系建设需要在实践中积累和探索，但事业单位绩效考核刚刚全面实施，案例、经验、数据库都不完善。所以要从程序的标准化入手，因为程序的标准化相对来说比较难；
第三，通过方案的固化，引导全体员工观念的转变，从传统的以奖金为目的的年终考核，转变为以实现目标为目的的绩效管理。
要做到程序公正，首先领导要高度重视；其次，要通过培训让大家理解并认同绩效管理的意义和目的；第三，设计科学、规范、可操作的程序；第四，引入软件等方法，固化和规范绩效管理程序，使其可持续实施，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平性
所谓标准公平，对绩效管理提出了更高的要求，要求绩效管理的目标能够转化为一套领先的、系统的、可操作的指标和标准，并有效地分解到被考核单位(组织、部门、岗位)。同时，通过配套的数据采集和管理系统，对每个被考核单位给予客观公正的评价。
事业单位绩效考核的最终目的是实现标准公平。所谓标准公平体现在四个关键点上:
首先，一个具有良好绩效管理的组织，其绩效考核的总体方向必须是组织的战略或经营目标。所以，要做好事业单位的绩效考核，首先要有单位的战略或者年度目标，因为这才是绩效考核的真正目的和方向。应该说这方面的机构基础还是有的，一般都有年度工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序，一个部门或者一个岗位负责分解上述目标，形成对中层以上管理人员和部门的考核指标。我们称之为“战略解码”，这是一项长期的工作，需要每季度、每个月跟踪指标完成情况，并根据环境变化进行调整。
再次，要建立分层次、分类的岗位评价指标库和部门负责人绩效评价培训体系。只有层级分类才能体现不同岗位的工作职责和工作特点；部门负责人是绩效考核的中间层。只有这一级别的管理者熟练地、熟练地、规范地运用绩效考核的方法，才能有效地把单位给的考核压力转移到基层，根据员工的表现给每个员工一个科学客观的考核结果。
第四，有必要建立一套数据收集和评估程序。需要财务和相关业务部门提供数据的，要明确责任人、数据报送时间、数据报送口径；需要评估小组、述职会议或360度评估，以建立尽可能详细的评估标准或“目标锚”；如果需要外部评价，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效评估方法的特点
纵观企业的各种绩效考核方法(或绩效工资分配方案等。)，可以归纳为以下八个特征:
(1)紧抱型:绩效考核和奖金分配高度整合在一个方案中，难以分离；
(2)关系特定:一个指标有一份钱，多个指标有多份钱；
(3)轻计划核型复检:指标下达时，估计成分过大甚至“拍脑袋”，考核时气势、压力大；
(4)业务强、职能弱:考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
(5)经营导向型指标:指标侧重于销售、成本、产值等经营类别，管理类指标由于量化困难较少；
(6)指标量化悖论:为了科学公平而尽可能地量化指标，但由于量化的复杂性而倾向于简单可行；
(7)重算超过分析:很多绩效考核方案的目的是计算奖金，但没有对问题的分析；
(8)激励手段缺乏多元化:考核结果应用单一，培训、晋升、福利等各种激励手段与考核关系不大；
其中，轻计划复检核型、强业务弱功能型、指标业务型和指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱、关系专一、重算过分析、缺乏激励的多样化反映了管理导向的问题。
绩效技术是大学中的一种教育技术，侧重于提高教与学的质量。因此，绩效考核必须与工作中的经济效益挂钩。
绩效考核评分方法
常用考核指标的评分方法有五种:级差法、减分法、比值法、非此即彼法、解释法。
1，层差法
级差法是将考核结果分为几个等级，实际执行结果落在哪个等级，该等级对应的得分就是考核得分。
比如招聘周期=用人单位申请确认到员工到岗的时间。
如果设定的最短完成时间为30天，则预计完成时间为25天。招聘周期指标在考核中的权重为15%，即15分。
假设评分方法可分为三种:
a、25天内完成，15分；
b、25 ~ 30天完成，10分；
c、完成后30天，0分；
2.减法
扣分法是一种扣除标准分而不加分的方法。在指标执行过程中，如有异常，按一定标准扣分，无异常，满分。
3.比值法
比值法是将指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，再乘以指标的权重得分，得到指标的实际考核得分。
计算公式:A/B*100%*对应分数。(A为实际完成值，B为计划值或标准值)
例如:HR部门招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数。
如果招聘计划完成率占本季度权重的20%，即20分，则得分为:招聘计划完成率*20。
4.不是这个就是那个。
非此即彼的方法意味着结果只有几种可能，没有中间状态。
例如，信息部负责公司级流程发布计划的达成率。
如果季度指标的权重是10%，也就是10分，因为每个部门的流程不多，人力资源部可能只有8个流程，财务部只有7个流程，所以信息部每个季度完成的流程数不是很高，所以这个指标的最低要求是100%。计算时，只有两个结果，65433。
如果是100%完成，获得10分；
100%未完成，得0分；
5.说明
解释法:上述方法不能用于考核时使用的一种方法。说明方法主要需要说明绩效考核结果可能出现的几种情况，并为每种情况设置相应的评分方法。
比如员工满意度调查分析指标，可以通过解释来打分。如果指数是一个仓位的20%，四个分值分别是:2、8、4、6；六位大佬分别对四项进行评分，最后的分数是六位大佬对四项评分的总和。
外资企业员工绩效评估方法
1.个性评估方法
而人格特质的考核方法则侧重于员工在多大程度上具备了某些被认为对企业成功非常有利的人格特质，如品德、工作热情、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现良好，那么员工绩效水平的得分就较高。图形等级量表(GRS)及其变体是最常用的人格特质评估方法。
2.行为评估方法
行为评估方法通过检查员工在工作中的行为，将员工的行为与组织期望的行为进行比较，从而确定绩效水平。常用的方法包括关键事件法(CIA)、行为锚定评定量表(BARS)和行为观察量表(BOS)。
3.基于结果的评估方法
伯纳丁等人将绩效定义为“特定工作职能或活动在特定时间内产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效是结果”的典型观点。基于这种认识，研究者认为关注目标和结果之间的差异是绩效管理的好方法。
不难看出，这三类考核方法都是基于组织的目标，用来测试员工的人格特质、工作行为或工作结果是否符合组织的要求。找出差距，缩小差距，是绩效管理的根本目的，也是公司培养员工最根本的出发点。
其他绩效评估方法
直接排序法、比较法、强制分布法(强制正态分布)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆法、情景模拟法等。
绩效评估的步骤
第一步，工作分析，开发企业KPI指标库。
第二步，设置绩效考核表。
第三步，对员工进行培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训内容包括:
一步一个脚印的企业愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩极限，实现企业愿景；
企业文化与改革的必要性。绩效指标的选择结合企业文化制定。实施绩效考核的目的不是为了降低员工的工资，而是希望员工在提高绩效的同时获得更高的利益。
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，个人绩效薪酬如何计算。薪酬必须由员工说了算，让员工有看得见的利益动机；
考核的主要关系是被谁考核，当然一般是直接上级考核；
绩效考核的形式是考核什么，有什么要求；
绩效考核体系就是流程、方法等等。
第四步，尝试评估。
第五步，公布绩效考核政策。政策可以通过签名法和公示法公布；
第六步，导入外部专家。
与内部员工相比，外部专家更具权威性和指导性。企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前调整员工心态，采取相应的风险防控措施，建立竞争机制和文化，让员工认同考核和企业的要求。
第七步，评估
第八步:绩效面试，申请，提升。
绩效考核是一个持续改进的循环。月度绩效考核完成后，直接上级要对下属进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足，制定绩效改进计划，提高下一阶段的绩效。
使用绩效考核方法应注意的问题
作为理论研究，各种方法都有自己严格的理论边界和体系框架，但作为顾问，嘉和智博更关注它们之间的* * *关系，每个工具的价值，以及它们给企业管理者和顾问的启示。综合来看，可以总结如下:
首先，企业的目标是核心。无论哪种方式，管理的内容就是目标，管理的目的就是保证目标的实现。
其次，系统的内部逻辑。公司、部门、具体岗位，高层、中层、基层，都是一个神经系统，谁也离不开谁，比如压力传递、责任跟踪、绩效伙伴。
第三，同样的聪明原理。明确、可衡量、量化、务实、有时间表，这些原则、这些要求是绩效管理可操作性强的基础。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的业绩。因此，绩效管理侧重于关键绩效指标。
第五，关注未来和发展。目标本身关注的是未来的发展，体现了企业的追求；评价是手段，激励是目的，改进是基础。绩效管理追求企业的可持续发展。
第六，双向沟通，持续改进。
我们应该在设定目标时，在评估结果时以及如何改进时进行沟通。绩效管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡计分卡是设定企业目标的科学工具；关键绩效指标的分解方法在设定个人目标时是如此精细；对标实际上是每个考核指标的最佳指标和标准来源。
企业绩效管理不可能穷尽所有方法，但最好的方法一定是其精华的集合。
选择正确的绩效评估方法
根据评价内容的不同，评价方法也可以采取多种形式。采用多种方法进行评价，可以有效减少评价误差，提高评价的准确性。
比如我们可以安排直接主管对直接下属的“重要工作”和“日常工作”进行评价，同事之间可以互相评价“工作态度”部分。此外，还可以允许员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入总分。主要是让考核人了解被考核人的自我评价，从而找出自我评价与企业评价的差距，这可能是被考核人需要改进的地方。这些资料可以为以后的评估和交流提供有益的帮助。
为了评价近期的失误，人力资源部可以建议考核人经常对考核人的“重要工作”和“日常工作”进行非正式评价，并记录关键事件，在正式评价时可以作为原始材料。另外，在评价中，评价人对所有评价人的同一项目进行集中评价，而不是以人为单位进行评价。
1，目标评估
对“重要任务”的评价采取目标评价法。在一个评价周期之前，评价者和被评价者要讨论并制定一个双方都能接受的“重要任务描述”，其中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等。
2.自我评估
自我评价是被评价者的自我评价，评价结果一般不计入评价结果，但其作用非常重要。自我评价是被评价者的主观认识，往往与客观评价结果不同。通过自评结果，让考评者了解考评者的真实想法，为考评沟通做好准备。另外，在自我评价结果中，评价者可能会发现一些自己忽略的东西，有利于做出更客观的评价。
3.相互评价
互评是员工之间互相评价的一种方法。互评适合主观评价，比如“工作态度”的评价。相互评价的好处是:首先，员工可以真实地了解对方的工作态度，多人同时相互评价，往往可以更准确地反映客观情况，防止主观错误。互评更适用于人数较多的情况，比如5人以上。此外，互评时不署名，公布结果时不公布互评细节，可以减少员工之间的相互猜疑。
4、上级评价
在上级考核中，考核人是被考核人的经理，大多数情况下是被考核人的直接上级。上级评价适用于评价“重要工作”和“日常工作”部分。
5.书面评价
因为每个员工都有不同的特点，标准化的评价方法忽略了这个因素，不利于员工的个人成长。书面评价弥补了这一缺陷。一般来说，书面评估应该包括三个方面:肯定员工的成绩；指出员工的不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级写，也可以由企业人力资源部门写。
绩效评估的步骤
第一步，工作分析，开发企业KPI指标库。
第二步，设置绩效考核表。
第三步，对员工进行培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训内容包括:
一步一个脚印的企业愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩极限，实现企业愿景；
企业文化与改革的必要性。绩效指标的选择结合企业文化制定。实施绩效考核的目的不是为了降低员工的工资，而是希望员工在提高绩效的同时获得更高的利益。
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，个人绩效薪酬如何计算。薪酬必须由员工说了算，让员工有看得见的利益动机；
考核的主要关系是被谁考核，当然一般是直接上级考核；
绩效考核的形式是考核什么，有什么要求；
绩效考核体系就是流程、方法等等。
第四步，尝试评估。
第五步，公布绩效考核政策。政策可以通过签名法和公示法公布；
第六步，导入外部专家。
与内部员工相比，外部专家更具权威性和指导性。企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前调整员工心态，采取相应的风险防控措施，建立竞争机制和文化，让员工认同考核和企业的要求。
第七步，评估
第八步:绩效面试，申请，提升。
绩效考核是一个持续改进的循环。月度绩效考核完成后，直接上级要对下属进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足，制定绩效改进计划，提高下一阶段的绩效。