企业目标管理案例

某机床厂从1981开始实施目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，工厂首先对厂部和部门实行目标管理。经过一段时间的试点，逐步推广到全厂所有车间、工段、班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业适应能力，提高了企业素质，取得了良好的经济效益。

根据目标管理的原则，工厂将目标管理分为三个阶段。

第一阶段:目标设定阶段

1.制定总体目标。

工厂在调查国内外机床需求的基础上，结合长远规划的要求和企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益，提高管理水平，提高竞争力；“三个突破”就是新产品数量、创汇、增收、节支的大突破。在此基础上，工厂将总方针具体化、量化，初步制定出总目标计划，并发动全厂职工反复讨论补充，送职代会研究通过，正式制定出全厂19 ×××年总目标。

2.制定部门目标。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂将总目标层层分解落实。各部门的分目标由各部门与工厂企业管理委员会商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。它的制定是根据工厂的总体目标和有关部门制定并经厂部批准的计划任务。原则是各部门的工作目标值只能高于总体目标中的量化目标值。同时，为了集中精力完成目标，目标的数量不能太多。为此，各部门的目标分为强制性目标和参考性目标。要求目标包括厂部明确下达的目标和部门主要经济技术指标；参考目标包括部门日常工作目标或重大协作项目。其中，必考目标一般控制在2-4个，参考目标项目可以更多。目标完成标准由各部门以目标卡的形式上报厂部，最后由厂部协调讨论批准。

3.目标的进一步分解和落实。

部门目标确定后，接下来的任务就是进一步分解目标，层层落实到每个人。

(1)部门内部的集团(个人)目标管理在形式和要求上与部门的目标设定类似，目标设定也采用目标卡，由部门自行实施和考核。要求每个小组(个人)努力完成各自的目标值，确保部门目标的按时完成。

(2)本厂部门目标的分解是通过流程图进行的。具体方法是:先将部门目标分解为职能组，再将任务级分解为工作段，再将工作段分配到个人。通过层层分解，把全厂的总体目标落实到每个人身上。

第二阶段:目标实施阶段

在目标实施过程中，工厂主要抓了以下三项工作。

1.自我检查，自我控制，自我管理。

目标卡经主管副主任批准后，一份由企业管理委员会保存，一份由制定单位保存。因为每个部门、每个人都有具体的、量化的、明确的目标，人们在实施目标的过程中就会自觉地、勤奋地去实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制、自我管理。这种“自我管理”可以充分调动各部门、每个人的主观能动性和工作积极性，充分挖掘自身潜力。因此，它彻底改变了过去上级只布置任务，下级只汇报完成情况，上级不断检查督促的传统管理方式。

2.加强经济评估。

虽然该厂目标管理的周期是一年，但为了进一步落实经济责任制，立即纠正目标执行过程与原定目标的偏差，该厂打破了目标管理周期只能考核一次、只能评价一次的束缚，坚持季度考核、年终总评。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3.注意信息反馈。

为了及时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施，及时协调，顺利实现目标，工厂非常重视目标实施过程中的信息反馈，采用两种信息反馈方式:

(1)建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作情况。特别是当两个部门之间发生工作纠纷时，工厂管理部门可以及时从“工作质量联系单”中了解情况，深入调查后尽快解决，大大提高了工作效率，减少了部门之间的不和谐。

(2)通过“修改目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原目标、修改目标及修改原因等。，并规定当工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写“修改后的目标计划”提交企业管理委员会，由企业管理委员会提出意见，报分管副主任批准后，方可修改目标。

在实施过程中，工厂对上述三项工作都给予了高度重视，不仅大大加强了对目标动态实施的认识，也增强了各部门的责任感和主动性，从而使工厂各部门从等待问题上门的被动局面转变为积极发现问题、解决问题的主动局面。

第三阶段:目标成就评估阶段。

目标管理其实就是根据结果来管理，所以结果的评估阶段很重要。工厂采用“自我评价”与上级部门主观评价相结合的方法，即在下季度第一个月10之前，各部门必须向企业管理委员会提交一份季度工作目标完成情况报告(在这份报告中，要求各部门对前一阶段的工作做出适当的评价)。经核实后，企业管理委员会也会给予适当的分数。如果必考目标是30分，一般目标是15分。如果每个目标超出目标3%，则加1，以后每增加3%，再加1。有未完成的一般目标不影响其他部门目标完成的，一般项目扣3分，影响其他部门目标完成的扣5分。加1分相当于增加1%的部门基本奖金，减1分将扣除1%的部门奖金。未完成一个规定目标，至少扣除10%奖金。

在目标结果的评价中，工厂深刻认识到目标管理的基础是经济责任制，只有把目标管理和分工明确结合起来，才能深刻持久，才有生命力，才能取得最终的成功。

讨论问题

1.增加和减少员工奖金数额是实施奖惩的最佳方式吗？除此之外，你认为还有哪些激励和约束？

2.在实施目标管理时，培养完整认真的管理环境和制定自我管理的组织机制，你认为哪个更重要？

3.在这种推行目标管理的情况下，你认为在今天的环境下应该做哪些修正？