万科人性化的物业管理体现在哪些方面？
1)服务意识
“尊重客户，让客户满意”的客户服务理念已经深入人心。加入万科物业后，万科的每个新员工都上第一堂课，接受第一次培训，就是“万科物业客户服务理念”。从一开始，公司就会明确向员工传达这样一个信息——“尊重客户，理解客户，与客户真诚沟通，把客户当成万科的朋友。”
在日常工作和培训中，万科人要不断反复强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意为您服务”、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是不断超越客户不断增长的期望”。
2)基于ISO9000的标准化管理
ISO9000质量体系作为一种成熟的质量控制机制，在引导和促进企业科学化、规范化管理方面非常有效。因此，在国内所有物业管理企业中，深圳万科物业率先引入并通过ISO9000体系国际认证；即使在上海，我们也是第一家通过国际第三方认证的物业管理公司；此外，深圳、上海、北京、沈阳、大连等地的公司于2001顺利通过ISO9000:2000版质量管理体系认证。
在本土公司全面导入IS09001:2000质量体系，并将所有新项目纳入国际第三方认证范围，将是我们长期的经营策略。O9000系统是标准化管理的基础，但不是全部。所有员工的质量管理和持续改进机制是我们的目标。例如，上海公司在参与评审并获得上海质量金奖的过程中，在标准化管理方面经历了彻底的改变和改进。
3)专业化建设
围绕专业能力的提升，万科物业总部每年修订发布一套基本的业务操作标准(万科称之为VPS标准)，指导各地公司的运作。应该说，虽然是内部标准，但VPS标准在具体指标上略高于“国优”标准。通过基础服务项目的全面实施，为本土公司在规范化管理方面指明了更高、更严的目标。按照这个标准，集团将举行年度业务考察和万科物业之星评选，这无疑为本土公司提供了一个难得的学习、改进和提高的机会。
作为品牌建设的重要手段，企业的专业化水平还体现在企业形象和员工行为的规范化上。所以万科人在BI培训和CI策划两个方面下了功夫。
作为万科物业的一名员工，面对客户微笑是不够的，还要有良好规范的行为准则。因此，作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措，万科人在2005年大力组织开展了专项BI培训。BI是《万科物业员工行为准则》的简称，包括三个部分:禁忌部分、一般员工礼仪和岗位BI标准。该团从各个连队抽调精兵强将到深圳总部，接受为期一周的强化训练。这些“教官”回到各自公司后，以标准演示、情景模拟、游戏战役、BI标兵评选等多种形式进行培训。从公司老板、管理人员到基层保安、保洁，上千名万科物业员工在仪容仪表、电话接听、规范语言、正确运用肢体语言等方面，都经过了多轮多层次多角度的培训。同时，每个项目都指定了专门的“为你大使”，指导考察人员执行BI规范，各地公司也组织了针对性的考察。BI训练不是一朝一夕可以完成的事情，因为越容易学的东西越容易被忽视和遗忘。因此，万科人已将此内容纳入各部门的常规培训体系，进行反复循环培训。
1998，万科物业引入集团内部统一CI识别系统，所有管理项目按要求创建和配置统一识别社区系统。通过富有创意的视觉符号，塑造亲和力、人性化的鲜明企业形象，便于公众快速识别。
万科将标识系统分为六大类:告示标识、导向标识、设备标识、绿化公益标识、交通警示牌、其他标识。同时对每类标志的安装位置、材料维护方法、检查巡视制度等进行了明确具体的说明和规定。
此外，万科人在企业职业能力建设方面成功而独特的尝试是“预介入”模式。预介入是指从项目规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场，参与项目规划设计、营销策划、工程建设的全过程，从而大大降低质量隐患，确保业主入住后能享受到优质、更便捷的物业服务。对于业主、物业公司和开发商来说，这是一个“双赢”的结果。
在规划设计阶段，万科人根据自己以往的管理经验和业主在工作中反映的意见和建议，向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改和变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公共设施等等，与业主今后的生活和物业管理息息相关。
在营销策划阶段，万科物业负责接手楼盘销售案例和销售示范区的整体物业管理，向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。此外，通过现场专业人员向客户宣传物业管理知识，解决客户在物业管理方面的疑惑和咨询，让客户更方便、更安全地购房，从而促进房地产公司的销售工作。
最后，万科人会把大量的精力放在监督项目的施工质量上。项目入住前半年左右，万科的惯例是派一个详细的考察组到项目。该小组负责对项目的施工质量进行全面、全方位的检查和监督，将发现的问题向建设单位和房地产公司汇报，并跟踪督促其整改。详细检查通常持续1-2个月，在详细检查之后需要进行更严格和仔细的接管验收。
4)以客户为中心的服务体系
尊重客户，以客户为中心，对于万科物业来说，不仅仅是一句口号，更是实实在在的行动。因为在它的背后，有一套完整的客服系统支撑着它的运营。
首先意味着万科人和业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区，业主都可以通过24小时热线、网络、意见箱表达自己的意见和想法，也可以直接找客服主管。同时，万科人会通过“业主顾问团”业务回访的业主访谈，主动了解客户的真实想法。
其次，它意味着理解和尊重业主的合法权益。每个季度，万科物业都会将季度服务报告张贴给所有小区业主，接受他们的监督；年底，万科物业还将向业委会提交年度物业管理服务总结报告。除了每个季度由各管理部门进行客户满意度调查外，万科物业每年还会委托外部专业公司做一次满意度调查，以获得更客观公正的结果。在制度上，万科人通过规章制度，并严格执行。“首问责任制”、“客户投诉处理流程”等措施保证了客户投诉能够得到及时有效的传递、处理和回复(通常万科人要求所有客户投诉原则上至少在4小时内得到回复)。
再次，万科的客服系统要能有效满足业主的个性化服务需求。作为业主，他们对物业管理的基本需求一定是一致的:比如小区的安全、美观、整洁。作为服务商，万科人必须为所有业主关心的基础服务提供到位、规范的服务。此外，万科人还需要了解他们个性化、差异化的服务需求，为他们提供“个性化服务”，获得满意的服务体验。同时，这也是物业公司新的利润增长点。以上海公司去年的“同心系列活动”为例，万科人推出了“四点半放学”，解除年轻父母对孩子放学无人照看的担忧。“暖夕阳红”的推出，解决了部分单身老人的生活困难；“无忧园”的推出，满足了人们对美好自然的追求。
5)关注细节
管理学有一个经典理论:“魔鬼藏在细节里”，物业管理也是如此。现在物业管理企业的管理模式和内容基本一致，而最能体现企业管理水平的恰恰是细节的处理。
得益于公司领导的努力和大力倡导，万科物业在注重细节方面一直接近“挑剔”。比如万科管理的小区，我们听不到井盖被车轮碾过时经常发出的“叮当”响声。如果我们仔细观察，会发现所有的井盖都是用木塞固定的。这些木塞都是万科员工自己凿出来的，万科员工会定期检查是否丢失或松动。再比如:万科人民保安箱已经配备了打气筒，供业主应急使用。如果你现在看，你会发现一些岗亭里也有气针，因为小区里热爱运动的业主越来越多了。他们经常用打气筒给球充气，有气针可以省很多力气和麻烦；还有，在拜访业主家之前，万科的管理人员总是记得在口袋里放一双鞋套。
其实这样的例子很多，因为万科物业的每一个员工都坚信，只有关注与客户相关的每一个细节，万科物业才能更好的进步和成长。
6)社区文化
一个高质量的社区离不开社区文化的建设。万科物业一直倡导“大社区文化”，致力于社区文化建设。在其管理的项目中，形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等。同时，万科人还经常举办一些特殊的或主要的社区活动，比如有10个社区业主参加的大型业主运动会。例如，今年上海公司斥资20万元举办了以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动，为业主们献上了一场包括文艺晚会、焰火晚会、图片展、商业庙会、网球培训、足球友谊赛等在内的“文化盛宴”。
集团总部在以往经验的基础上，对社区文化活动进行了必要的整合和引导，希望发挥万科集团的全国优势，建设具有万科特色的社区文化。作为这一理念的首次成功实践，今年9月，围绕“家？家人？家”为主题，万科物业在10多个城市的50个服务社区举办了“万科社区首届欢乐家庭节”，受到热烈欢迎。这让万科人意识到，社区文化的建设离不开广大社区业主的积极参与。在传统社区文化的基础上，万科人将改变过去以举办“大型娱乐活动”为主的社区文化推广方式，转向引导和协助创业者建立俱乐部、沙龙等自娱自乐的各种组织。以他们为基础，鼓励不同年龄、不同层次的企业主参与社区文化建设，同时考虑管理项目与周边地产项目之间的沟通，提高活动质量。
7)创新机制
做行业的领导者，是万科物业执着的目标。万科人的管理规模不如其他一些企业是不争的事实。然而，领先不仅仅是规模的问题。万科人要在思想上、机制上、服务上成为行业的引领者，万科人对此充满信心。因为万科人敢于挑战自我，不断创新。
创新机制的建设一直是万科物业所强调和重视的。这是由于这种内在的发展动力。从“业主自治”、“酒店式管理”、“无人管理”到“个性化服务”，万科人不断有新的管理模式；从“集约化管理”、“区域化管理”到“跨区域管理”，万科人不断优化万科人的管理流程。从成立第一届业主委员会，第一个通过ISO9000体系国际认证，到第一个实行服务报告制度，万科人的这些尝试在行业内得到了广泛的推广和实施；从上海的“同心服务计划”到深圳的“邻里守望活动”，万科人的每一次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8)享受群内资源。
总部位于深圳的万科物业是一家全国性公司。由于种种原因，本土公司的整体管理能力和水平自然会有一定差距。为了缩小这种差距，需要将单个公司和项目的优势转化为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部是一次非常成功的探索。首先，它在体制和组织架构上建立了强大的管理核心；其次，通过这个大平台，可以在集团内部享受和合理流动资金、人力、信息、技术等资源，保证管理资源得到最有效、最大化的利用。再次，通过专题调研，可以制定统一的业务操作流程指引，要求并督促当地公司严格执行，从而完成当地公司的业务整合。
此外，为了促进资源的享受，万科人也在两个方面积极努力。一方面是建立业务交流机制:本土企业可以虚心学习，可以“请进来，也请出去”。比如兄弟公司互访、两地公司点对点交流、委托岗位培训、实习培训、合作项目研究等。另一方面是二级单位的专业整合。比如万科上海公司，去年完成了安全、保洁、维保三大业务板块的专业化整合。
9)主副业并举。
物业管理服务是万科物业的主营业务，是万科物业的立身之本。十几年来主业的顺利发展，维持了万科物业的正常经营，为万科人赢得了很多微笑的客户，奠定了万科物业今天在行业内的地位。但物业管理是微利行业，不外包项目的政策限制了万科人向规模求效益。万科人要想在竞争中发展，只能靠拓展子公司业务来支撑公司的发展和管理能力。
依托主业积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这一中心，万科人通过产业链的延伸发展子公司业务。万科主要涉及前期物业介入、房屋代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、智能物业设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益，子公司业务良好的“造血、补血”功能反过来有力支撑了主营业务的发展。