如何处理工作中的失误？
当然，我们也在不断犯错，但都在意料之中。我们会充分利用我们的错误，因为我们已经养成了将错误视为学习和提高的机会的习惯。我们印象最深刻的一个教训发生在20世纪90年代初，当时负责交易的罗斯忘记将客户的钱投入交易或保留为现金。当这个错误被发现时，它已经造成了几十万美元的损失。
这是一个可怕且代价高昂的错误，我不能反应太激烈，比如以解雇罗斯为例告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是不可避免的，这样做只会鼓励别人隐瞒错误，从而导致更大更昂贵的错误。我坚信我们应该把问题和分歧摆在桌面上，以便总结我们应该做些什么来改进。于是罗斯和我一起写了一份交易部门的“错误日志”。此后，每当出现任何性质的不利结果(如交易未执行，我们支付的交易费用明显高于预期等。)，交易员会记录下来，然后我们会采取补救措施。随着我们不断跟踪和解决这些问题，我们的交易执行机制也在不断完善。
用一套程序保证问题会被摆到桌面上，同时保证问题的根本原因会被分析，从而实现持续改进。
为此，我坚持使用桥水中的问题日志。我的规则很简单:如果出了问题，你必须在日志中写下它的严重程度，并写下谁该对此负责。如果出现错误，记录在日志里，就没事了；如果你不记得，你就有大麻烦了。这样，问题就会呈现给管理者，这比管理者必须找出问题要好得多。错误日志(现在我们称之为问题日志)是我们的第一个管理工具。后来，我明白了管理工具在促使人们采取正确的行为方面起着重要的作用。这种理解使我创建了许多其他工具，这些将在后面详述。
关于达利奥给出的处理工作中失误的处理方法，要思考几点:
1.我们能从这种方法中学到什么？
“把我们从错误中吸取的教训系统化”——这是达里奥对工作失误的概括。
应该说达里奥给出的方法是一个全新的角度。“我们会尽可能充分利用我们的错误，因为我们已经形成了一种习惯，把错误视为学习和改进的机会。”这个错误让企业付出了代价。如何利用错误的机会是我们应该思考的问题。是什么导致了这个错误？是不是有些知识点我们不了解或者没有注意？从这个错误中可以推断出哪些因果关系？有没有一些设备需要更新？是否有一些工作方法需要改进？有些人需要调整吗？有些人需要训练吗？
把错误的经验教训系统化，不是权宜之计，而是全局观，用系统的眼光思考错误的原因、环节和程度，把错误的解决方案或策略放回系统中考虑，防止出现按下葫芦浮起瓢的现象，或拆东墙补西墙的徒劳。很多人习惯从微观层面去思考和解决问题，而达利奥则是从系统思维的角度去思考，防止单个错误的解决导致更多的错误。这是我之前的思维模式没有考虑到的。
第二，这种方法有适用范围吗？
比如只适用于欧美文化，或者只适用于金融行业，或者只适用于高端知识分子，那么移植到东方文化环境中就会出现偏差。
个人感觉Dalio的这个方法是有适用范围的。
因为这种方法需要犯错误的人的参与和密切配合，所以我怀疑是否能有较低层员工的良好参与和配合。当然，达利奥的方法有一个前提，就是要对对方极度坦诚和开放。在一些等级制的组织结构中，管理者和员工之间是不可能极度坦诚和公开的。这类组织中的管理者利用信息不对称进行更多的管理。如果彼此极度坦诚开放，管理者之前的管理假设将不复存在，他将无法像以前那样管理，这对管理者和层级权力的转变是痛苦的。因此，从这个意义上说，这种方法必须有一个适用范围，只适用于分散的扁平型组织，而不适用于集中的金字塔型组织。
当然，检验一种方法是否适用，就是在实践中反复检验。
第三，这种方法有后遗症吗？
达利奥明确提到了这种方法的后遗症:“这种将问题和分歧摆在桌面上的文化已经引起了很多不适和冲突，尤其是在人们的弱点被深入讨论的时候。不久后，矛盾爆发了。”
在采用这种方法时，你要考虑你是否能成功消除它所造成的不良影响。如果你无法控制这种方法带来的不良影响，在采用这种方法之前，你应该小心谨慎。否则就会陷入前有狼，后有虎的局面，进退两难，困难重重，骑虎难下。
4.这种方法可以优化、改进或调整吗？
这种方法是可以测试的，在保证其他因素不变的情况下，可以调整某一因素的范围来看结果的变化。在测试完一个因素后，再测试其他因素，根据企业的实际情况调整和修正部分因素的值，既满足企业的要求，又不会导致企业不希望看到的结果。
5.有没有比这种方法更有效的解决工作失误的高效方法？
这要靠我们多学习，多思考，尤其是多考，多练。有人说，管理是一门艺术而不是一门科学，因为不存在某种管理方法一刀切的现象。管理上没有区别，只是能否应用到具体的管理情境和具体的管理对象上，这需要我们管理者深思熟虑。
我如何看待“如何处理工作失误？”
首先，“防止错误的发生”优于“一旦错误发生就解决错误”
1.收集某个工作领域可能出现的错误，汇编成XX工作错误汇编；
2.培训和评估员工对XX工作差错汇编的熟悉程度和执行情况；
3.能否开发相应的提醒或预警系统，对该工作环节可能出现的错误进行语音提示，并由该环节相关人员进行确认？或者，系统自动搜索反馈信息，收集并核实一些可能出错的环节的信息。如无相关信息反馈或反馈异常，立即提醒该环节执行人，并抄送上下游环节、相关环节主管；
4.惩罚责任人。
达利奥的处理方式并不提倡惩罚。但从我的管理实践来看，如果出现了工作失误，负责人没有受到处罚，也会出现同样的失误。即使你一直强调，即使你谈论如何防止类似的工作错误，员工只是没有动力去改善他们的行为，除非你惩罚他。一旦受到处罚，员工的责任感明显加强。为了不被惩罚，他会尽力不在工作中出错。
达里奥对惩罚有顾虑，就是怕员工隐瞒问题，怕员工不及时反馈问题，导致更大的错误。对于这一点，我的方法是两点:第一，加强检查和对结果的检查。有时间的话可以查查流程。如果真的没时间，只需要查成绩；第二，我会主动反馈惩罚减半。因为我会查结果，任何工作失误我都会查出来，隐瞒问题只会让我承担更大的损失。所以员工往往会主动反馈工作失误，争取在我检查出来之前反馈问题，这是他感兴趣的。
其实我已经仔细想过了。如果员工主动反馈自己的工作失误，并且救济比例适当提高，比如主动反馈只承担三分之一或四分之一的惩罚标准，他们会更倾向于主动反馈而不是隐瞒自己的工作失误。当然，要有一个前提，就是你要经常检查结果。如果你不检查结果，你是不可能发现工作错误的。这种情况下，员工不可能主动反馈，因为他不主动反馈，你也找不到。在这种情况下，他没有动力给你反馈工作上的失误。
处罚标准的高低或者处罚的多少都会有一定的影响，但实际上即使不涉及物质或者金钱上的处罚，你给员工的负面反馈也会有一定的影响。当然，在处罚力度上还是有相当大的差异的。
一般来说，对于级别低的员工，最好采用现金惩罚的形式，因为他们对现金和金钱的关注度最高；对于级别较高的员工，可以采用绩效考核，隐性惩罚的效果会更好，既顾及了他的尊严，也给他面子。但是每个工作的绩效考核直接影响他的收入，他也会感到压力，会促使他提高工作质量，减少工作失误。
5.将工作中的错误添加到XX工作错误汇编中；
6.重新培训和评估员工对XX工作差错汇编的熟悉程度和执行情况。
二、“错误发生后解决”比“错误发生后未解决”好。
亡羊补牢，为时未晚，可惜的是，犯了错，却置之不理，只会让情况越来越糟。或许这就叫“千里之堤，溃于蚁穴”。真心可惜，真心可惜。
“错误发生后未能解决”表现在两个方面:
1，不分析错误原因。
没有对工作领域的深入分析，这是很可怕的。如果没有找到工作失误的源头，就不可能杜绝。
事实上，错误发生后，并不是错误责任人就能解决的，而是管理者和错误责任人要共同分析错误原因，不找到问题根源绝不放弃，不找到解决方案绝不放弃。
2、不处罚责任人。
错误发生后，不找到错误的责任人绝不罢休，不惩罚责任人绝不罢休。