销售人员的绩效考核应该注意哪些问题？

1，相信“绩效考核一考就有效”。

绩效考核只是众多管理工具中的一种，还是管理工作的一部分。只有对经营管理(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等)进行系统梳理。)绩效考核能否发挥作用。

2.用考核代替管理。

绩效考核管理的重点不是考核，而是以考核管理。使用这一工具的管理者可以和员工一起明确自己的任务和目标，及时发现员工在实现目标过程中的偏差，从而及时给予员工必要的支持、帮助和管理。

3.设计一个过于复杂的评估系统。

过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理的人为了得到高的综合分数而失去重心。

4.绩效考核制度要么不专业，要么流于形式。

不专业体现在指标和目标设计不合理，比如指标和目标经常随意更改；指标分配不当，一个人无法对自己的目标负责等等。相反，一个错误就是追求形式主义，不把时间花在实质性目标和指标的讨论上，而是做大量似是而非的表格和权重计算。

5.鼓励个人主义。

绩效考核制度本质上是一种激励机制，即一个人的一部分收入与他的绩效挂钩。因为绩效要细分到个人，很多公司的绩效体系的根本是激励个人的绩效，而不是激励一个人去关心他的团队和整个公司。这种激励可能会导致错误的方向。

6，短期，不长期。

绩效管理的另一个误区是只关注短期，不关注长期。如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长远利益。一种方式是设计相应的晋升制度，将员工的长期利益和公司的长期利益结合起来。

7.只测试业务，不测试支持。

大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核辅助人员(如技术、财务、人事、服务)。但是，企业的绩效考核应该是全面的。

8.不衡量评估的可能结果。

这样制定的绩效考核方案，会因为一些偶然因素，导致一些人的绩效提成变得非常大。一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，使得激励变成了对少数人的激励。

9、平均主义和好人的观念。

绩效考核的一个目的是通过指标客观、定量、直观地表达员工的工作质量，并根据员工的贡献给予事先约定的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或者得到很多。但很多绩效体系设计中存在平均主义，管理者执行中存在给一些定性指标打分的仁慈。最后的结果就是绩效管理流于形式。

10，考核频率过高或过低。

考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并给予指导。考核频率太低，被考核对象的工作与其工作成果不匹配。在这两种情况下，评估都是没有意义的。通常业务人员的考核频率要高一些(月度考核或季度考核)，支持人员的考核频率要低一些(季度考核或半年度考核)。

销售人员的绩效考核还可以起到以下作用

1，实现目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。是将中长期目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现和完成的过程。有效的绩效考核可以帮助企业实现目标。

2、挖掘问题

绩效考核是一个制定计划、实施、检查和处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理过程中，包括设定绩效目标、满足绩效要求、修正绩效实施、绩效面谈、改进绩效、重新设定目标的循环。也是一个不断发现问题，改进问题的过程。

3.利益分配

考核没有一点和利益无关的。一般员工的工资会分为两部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核分数密切相关，所以一提到考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4.促进经济增长

绩效考核的最终目的不是简单的利益分配，而是促进企业和员工的成长。通过考核，发现问题，改进问题，发现差距，促进进步，最终实现共赢。绩效考核的应用侧重于薪酬与绩效的结合。薪酬和绩效是人力资源管理中不可分割的两个环节。在制定薪酬时，薪酬一般分为固定薪酬和绩效薪酬，通过绩效来体现，员工的绩效考核也必须体现在薪酬上，否则绩效薪酬就失去了激励功能。

5、人员激励

通过绩效考核，将员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬结合起来，使企业的激励机制得到充分发挥，有利于企业的健康发展；同时，对于员工自身来说，也便于建立一个不断自我激励的心理模型。