如何通过组织能力建设抓住战略机遇

一、推进员工胜任力支柱建设的措施

这里的理论和方法遵循了农行行长的专门指导，即员工能力建设主要解决团队能不能工作的问题，要求所有员工尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质。团队建设首先要找到合适的人，但是随着环境的变化，对员工能力的要求也会发生变化，所以要重视员工培训，适度淘汰低素质人员。员工胜任能力培训的可选工具包括:领导/员工胜任能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工胜任能力调整、人才选拔与引进、培训、360度评估、利用外部智力等。农行张家港分行要进一步完善员工能力提升计划，创新员工职业发展体系，通过买、建、弹、绑、求外部支持等方式，不断提升队伍整体素质。衡量员工是否具备实现公司战略所必需的能力，主要从两个方面进行评价:一是从全行角度，指标包括吸引/选拔最优秀人才的能力(申请/招聘人数)、培养员工能力的投入(每年培训天数、上岗和辅导能力)、主动辞职的比例、关键人才的保留率、对表现不佳员工的辞退；第二，从员工的角度来看，指标包括员工是否具备有效履行职责的必要能力，员工是否得到了充分的培训，银行是否提供了自我学习和发展的环境，银行能否留住关键人才，银行能否以公平的方式快速解雇表现不佳的员工。在具体的推进措施中，要高度重视以下两个方面的团队或团队能力建设。

(一)“领导者”团队或团队能力建设

关键是要让各级班子成员和其他“一把手”，特别是一二级分行的“一把手”，成为业务操作、市场营销、风险管理、思想政治工作等方面的行家里手，做到“会做事，会做事”。

一是加强对基层“四好”队伍的评价和激励。张家港分行首创农行系统二级分行“四好”领导班子ABC评级法，在解决“四好”领导班子评级难、激励难的“两难”问题上取得突破。在实践中，对29家二级分行领导班子按照团队能力、竞争力、管理素质、内部管理、基础管理等5个方面进行量化考核。原则上可分为95、85、75，分为A、B、c三类，考核方式为“类比法”。原则上，如果有一项不符合A，就退回给B，以此类推。在评审过程中坚持标准，严格把关，不搞平衡，宁缺不滥用，但只要符合条件，申报评审不受名额限制。在评价结果的使用上，评价等级与相关集体先进评选直接挂钩，包括推荐A级“四好”团队参加“先进财务单位”、“先进党支部”等评价；评价水平也直接与团队的奖金激励挂钩。通过这样的等级评定和激励，不断增强二级分行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。

二是加强中层“双强”干部结构调整。用好科学发展能力强、团结员工能力强的二级分行领导班子和内部管理能力强、服务基层能力强的政府部门领导班子，推动全行干部队伍的机构调整。2007年以来，张家港29家二级支行班子成员调整48人，其中16人晋升为一把手(含副行长)，14人晋升为运营(会计)总监，同时1名行长、5名运营总监免于不称职领导。去年以来，已有10名高校毕业生通过竞聘上岗的方式被任命为试行岗位制的行长助理，其中1已被正式任命为行长助理，即将被任命为分管工作的副行长，但也有1因表现不佳被免去试行岗位制的行长助理一职。在政府部门，8人被任命为总经理助理，其中6人被任命为副总裁，2人被任命为分管工作的副总裁。

(二)“全员”团队或团队能力建设

要建设一支促进战略实现的员工队伍，我们应该重点关注以下两个方面。

首先是营销主力的调整优化。营销人员短缺、素质低下是制约农行竞争力的瓶颈。以前很多二级分行只有一个专职客户经理，而且大多是“单户”、“看门人”、“报表”客户经理，没有时间和精力去拓展和维护不断增长的客户群。客户经理的能力和素质也参差不齐，未能充分发挥营销人员应有的作用。对此，一定要结合业务量、业务难度、业务发展潜力等实际情况。，合理测算客户经理重要人力资源需求，通过制度安排优先保障配置。当前和今后一个时期，新增人员原则上按照内外“二八”开业比例进行配置，配备充足、强大、优秀的客户经理和大堂经理，建立客户经理分级管理制度，实行优胜劣汰的入职机制，加强综合素质和营销技能的培训，建立一支营销能力强的专业营销队伍，更好地发挥二级分行作为营销主渠道的作用。进入“十一五”以来，张家港分行通过公开竞争的方式，将合格称职的内部人员充实到公司、个人客户经理、监事和风险经理岗位，加强了前台营销和后台风控力量的配置。截至2011年末，全行所有二级分行共有外部客户经理(含行长)143人，比2005年增加36人，增幅为33.64%，比内部人员增加6544人(从287人增加到355人，增加66人，增幅为22.99%)。今后将创造条件，鼓励更多内部人员向外部分流，加快实现内部人员与外部人员“五五开”。为满足个人高端客户维护和拓展的需要，全行29家二级分行1专职个人客户经理已配齐，并培训了58名AFP和CFP理财师(已持证上岗)。