人力资源需求分析的两种基本方法是什么？
培训的“一个中心”是指“谁从培训中受益”；两个基本点是指“培训需求分析”和“培训效果评估”。
在培训管理实践中，HR通常会遇到“公司高层对培训的支持力度不够，拒绝投入更多的培训资金”、“员工参与培训的积极性不高，直线经理往往不愿意给员工参加培训开绿灯”等问题。其实说到底，HR还没有解决“培训谁好”的问题。说HR不知道培训的好处是什么是不现实的。然而，在现实中，并不是每个HR都能恰当地向培训利益相关者(老板、员工、直线经理)解释“培训的受益者是谁”这一中心点。
因为在企业培训管理的过程中，必须以“差异化”的方式来解释“谁适合培训”这个中心。这里强调的是“差异化”的解释。基于马斯洛的需求层次理论，参与培训的各方(老板、员工和直线经理)的需求是不一致的。对于老板来说，我总是希望自己在培训上的真金白银投入能获得最大的“回报率”；对于员工(尤其是新生代员工)，最忌讳的就是“被培训”。企业提供的培训机会，他们并不感兴趣，却学不到自己想学的东西或者企业不可能提供。还有一点就是如果“我学了，工资能上去吗？”职位能提升吗？”和其他实际问题都是未知的。相对于直线经理，部门的任务已经够重了，还要派人去培训。任务完成不了怎么办？此外，他的下属通过培训提高了自己的能力和技能。他能为他的部门主管得到什么？似乎还是未知。这样，如果HR不能“长袖善舞”，从人性假设中“趋利避害”的本质出发，针对培训利益相关者的不同需求，HR就很难让各相关方积极支持你的培训管理。
培训的中心点是“培训的受益者是谁？”
HR应该如何阐述，尚无定论。但HR必须从人性休假“趋利避害”的本质出发，进行有针对性的“游说”，才能获得相关方(老板、员工、直线经理)的“全力支持”。
培训的第一基本点“培训需求分析”
是HR们在培训管理过程中做过的最深入的工作。值得一提的是，在培训需求分析中要把握两个关键点。第一，培训需求分析要尽可能让培训利益相关方充分参与，杜绝HR通过分析“一份培训需求问卷”收集的所谓“数据”而形成的所谓“培训需求”，而是要“创新”培训需求调查分析方法。比如针对培训资金出资人(boss)的培训需求分析和调查，可以通过“深度访谈”的方式进行。HR只有和老板面对面的深度访谈，才能真正了解企业组织中哪里需要培训，需要培训到什么程度，同时也才有可能真正了解老板对企业培训的期望和要求。二是系统思考“培训需求分析”中的“组织分析、任务分析、人员分析”，将三者有机结合起来，进行系统思考和分析。实践表明，中小企业的培训需求分析往往容易“顾此失彼”，往往只注重任务分析而忽略了“组织分析”或“人员分析”不可否认，由于缺乏规范管理，大多数中小企业没有建立内部数据库，导致培训需求分析过程中“人员分析”的相关数据不完整甚至完全缺失。因此，笔者建议HR在日常工作中要善于建立、收集、整理与人力资源管理相关的数据，以备不时之需。
培训的第二个基本点是“培训效果评估”
恐怕是大多数企业，尤其是中小企业的培训管理过程中最缺乏的。这种缺失一方面会导致培训过程的不完善，另一方面肯定会影响后续的培训，因为没有老板愿意在看不到效果的培训上投入“真金白银”。
如何评价培训效果？唐娜。Kpatqug提出的“四级评估模型”是目前评估企业培训效果的通用方法，即:
反应:评估学生对课程和学习过程的满意度。
学习:评估学生完成课程后所保留的学习效果。
行为:评估学员重返工作岗位后，其行为或工作表现是否因培训而发生了预期的变化。
结果:评估培训投资的总体回报。
实践表明，大多数企业，尤其是中小企业的培训评估仅仅停留在反应层面，即使培训结束后，也几乎不做效果评估。在这种情况下，HR会拿什么来证明你培训的有效性？！没有有效的培训，培训利益相关者(老板、员工、直线经理)会拿什么去“爱培训”？！