微创医疗:年轻企业需要年轻人才
招聘计划:每年100人以上。
根据南方医药经济研究所的数据，我国对医疗设备的需求非常巨大。目前，我国医疗器械市场年销售额为548亿元，其中高端医疗器械约为6543.8+00亿元，近两年增速保持在654.38+05%以上。但目前我国医疗设备整体水平较低。在全国近1.8万家医疗卫生机构中，约1.5%的产品还是上世纪70年代左右的产品，基本到了更新换代的年龄。因此，医疗器械市场潜力巨大。
微创医疗虽然成立时间不长，但发展很快。1998成立的时候，公司只有十几个员工。经过近七年的发展，已在北京、上海、广州等地设立了办事处。在雇员中，只有50名R&D人员。从年龄结构来看，77.36%的员工年龄在30岁以下。自2003年以来，该公司每年招聘超过65，438+000名新员工，今年也不例外。会有近150人的招聘计划，明年会更多。
企业招人才:内外兼修
微创招聘以内部选拔和外部招聘为主要手段。
首先是内部选拔。除了一些特殊岗位，新岗位一旦推出，公司会先从内部选拔，让有能力的员工有机会流动和变动。同时不断鼓励员工在选拔过程中挑战自我。彭博总监举了一个例子:去年公司进行绩效考核时，生产经理因为不达标被调离岗位，去技术部做研发工程师。虽然这个人的岗位已经调走，但是公司并没有把他“晾”在一边，而是鼓励他在做好当前工作的同时，认真分析总结过去的得失。当有空缺时，公司鼓励他公开公平地与其他竞争者竞争，最后他回到了经理的位置。
其次是对外招聘。公司完成内部选拔，整理好岗位空缺后，就要进行外部招聘了。具体方法是通过知名招聘网站发布招聘信息，在公司人才库中搜索，和猎头一起搜索。还包括校企合作。随着业务的扩大，公司正积极与国内一些知名高校建立合作关系，为市场营销、市场营销、机械、医学等专业的学生提供实习和就业机会。
因为公司的研发方向是心脏介入领域，这方面的专业人才很少，所以公司只能在其管理下招聘人才。
选拔标准:“软能力”更重要。
作为一家高科技医疗器械公司，Microinvasive具有明确的技术定位，因此专业的R&D技术人员是招聘的重点。同时，随着公司业务的扩大，对市场营销、生产管理、质量方面的人才也有较大需求。公司近期招聘的关键岗位有:R&D工程师、质量数据分析工程师、现场质量工程师、生产主管、工艺工程师、营销专员。职位的硬件要求主要包括:本科及以上学历(部分职位要求硕士及以上学历)，相关专业或工作经验，英语六级以上，应用熟练。
上述人才的专业能力、专业背景、技术等“硬标准”自然是录用的前提条件。但公司更看重的是人才价值和企业文化的契合度。彭博一再强调，公司有一套完整的培训体系。如果能力不够，公司可以培养。但是如果技术很优秀但是和公司的文化氛围格格不入，这样的公司会坚决放弃。一般来说，公司在选材时只看重两个“软”能力:
1，有上进心。每个新员工都会被问到同一个问题:除了拿回钱，你的动机是什么？公司要考察的是应聘者的工作心态。因为只有你有积极的工作态度，你才能真正喜欢你所做的事情，对你的工作有热情和激情。
2.精明。公司有责任带动员工共同发展，所以每个员工一进公司，公司就会为他们制定一套完整的培训计划。“当然，你是否‘有前途’或‘精明’也很重要，”彭博笑着告诉记者。不过，彭博也指出，虽然悟性可能从某种角度来说是天生的，但有些东西也可能阻碍悟性，使人变得“愚蠢”，从而阻碍自己的未来。比如有些人高估了自己。在这样的情况下，他们无法客观地认识自己。因为自尊心太高，往往看不到别人的经历和长处，看不懂别人的精彩，无形中阻碍了自己的发展；比如有的人太强势太张扬，外力根本影响不了，这样的人很难有未来。因为有才华、宽容、合作的人才是团队真正需要的人。
有了以上两点，优秀的学习能力也是必不可少的。从这个意义上说，公司目前倾向于招聘应届毕业生。
发展空间:培训与晋升机制的整合
员工进入微创医疗有哪些培训机会和职业发展空间？彭博表示，公司有完善的培训体系和晋升规则，两者相辅相成。
1，新员工培训。公司有专门为新人写的新员工成长手册。第一天、第一周、第一个月，直线主管和人力资源部相关人员会和员工进行面对面的谈话。通过《手册》和谈话，让新人尽快了解公司的发展前景，熟悉企业规定，包括绩效考核办法和薪酬方案。最重要的是让他们明确自己的工作目标，知道公司的期望是什么，发展空间在哪里。此外，公司还为新员工提供为期一周的专业培训。
对于入职一年以上且有发展潜力的员工，公司会给予一定比例的学费报销补贴，鼓励其继续深造，以获得更大的发展。
2.管理人员培训。公司有针对中层以上管理人员的培训计划。骨干员工将被派往上海交通大学、上海理工大学等知名高校的联合人才培养基地深造。通过培训和工作实践提高他们的综合管理技能，包括沟通、领导、绩效管理、时间管理、激励、辅导、授权和目标管理。除此之外，还有指导别人进行职业规划培训的方法。在公司的绩效管理体系中，要求主管每季度与直接下属讨论短期和长期的职业规划，确定今年和1-2年后需要掌握的技能，并就具体事项达成书面的知识和计划，使职业规划有的放矢。
3.推广渠道。公司不希望所有员工都挤在“行政晋升”里，所以针对不同的岗位和部门设置了不同的晋升通道。比如，对于技术型R&D人员，从技术员到高级工程师，每一级都明确了晋升的要求和条件，鼓励员工向更高的岗位挑战。此外，公司鼓励具有生物工程、机电一体化、机电一体化等专业背景的应届毕业生。到基层工作，从技术员做起，让自己更快更好的打通晋升通道。当然，公司建立的薪酬体系也不再向行政级别倾斜，一个高级工程师的薪酬可能比他的行政主管还高。这样就从制度上避免了“提拔一个不好的管理者，流失一个优秀的R&D员工”的现象。
另外，公司一直坚持中层干部内部提拔为主的原则。公司建立了后备干部晋升机制，为后备干部安排课程，提高他们的专业素质，提高他们的管理技能，建立决策和战略思维，建立他们在目标规划方面的自我能力。一般一个干部要提拔，公司会在一年前就开始准备，给人选安排一个培养计划，让他逐渐承担更大的责任，承受更大的压力。公司给领导班子灌输了一个道理，要想升职，最好的办法就是培养接班人。因为，只有能授权，能给别人充分发展空间的人，才是优秀的领导者。
来源:中国人力资源网。