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摘要:
从分析员工入职培训的定义入手，阐述了新员工入职培训的发展和现状。摘要:对新员工入职培训方案的设计要求进行了分析和研究，指出入职培训方案是以培训需求分析为基础，根据需求分析确定培训目标，培训目标是培训方案的根本目的。培训目标和培训内容、培训资源、培训对象(新员工)、培训日期和时间、培训方法、培训场所和设备、培训纪律是入职培训计划的组成部分，是一个有机的组合体系。一个系统的培训方案是否合理有效，能否实现培训目标，需要对培训效果进行评估，并在实践中进行检验、修改和完善。
关键词:
企业，员工，入职培训，计划
人、财、信息是企业管理的四大要素，而后者是由人来管理和实施的，所以人是企业最重要、最核心的要素。新员工入职培训的目的是充分利用企业的新鲜血液，发挥最大效益。笔者根据近十年参与企业人力资源管理的经验，对新员工入职培训方案的设计提出一些看法，以供人事人力资源管理方面的专家、学者和同仁参考。
一，新员工入职培训的定义
企业招聘的新员工，一开始并不具备完成所需工作的必要知识和技能，也缺乏在企业新集体中共同努力的工作态度。因此，为了使他们尽快掌握必要的知识、技能和素质，企业必须对他们进行入职培训。
同时，企业是在不断变化的经济技术环境中生存和发展的，因此企业员工的知识、技能和工作态度必须适应这种不断变化的外部环境，使知识不断更新，技能和素质不断提高。
所以企业员工培训是针对两种人的，一种是新员工，一种是现有员工。于是，欧美一些人将“培训”定义为“培训是指向新员工或现有员工传授完成工作所必需的基本技能的过程。”(1)以此类推，入职培训的定义应该是“入职培训是指向新员工传授完成工作所必需的基本技能的过程。”我冒昧地认为，这个定义似乎不完整。
训练作为一个科研课题始于上世纪初。一百年来，“训练”这个概念被频繁使用。但是，什么是训练，却是每个人都有自己的看法，至今没有定论。入职培训呢？不仅没有统一的定义，连名字都不统一。有的称为“入职培训”(2)，有的称为“岗前培训”(3)，有的称为“岗前培训”、“首次职业培训”或“新员工培训”。有的把新入职员工和企业内部转岗员工入职前接受的培训统称为“岗前培训”。但有些企业把内部转岗员工入职前接受的培训称为“岗前培训”，新入职员工接受的培训称为“新员工培训”。还有人认为“岗前培训”和“新员工培训”是一回事，都是指新员工的岗前培训，等等。各地企业对新员工入职培训的叫法不一，定义也不尽相同，但培训的内容是:通过各种教学或体验的方式，提高新员工在知识、技能、素质等方面的行为，从而达到预期的标准。
企业与外部环境的关系非常密切。员工在企业外的言行代表着整个企业，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取包括对新员工进行入职培训在内的多种方式，让新员工树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教会新员工自觉维护企业的声誉和利益。
由此可见，入职培训的完整定义应该是:企业应该对新入职员工进行企业概况教育，以及员工入职前应该了解的内容，从而培养新员工应该具备的素质，掌握必要的知识和基本的工作技能，使其尽快适应新的工作环境。
二、新员工入职培训的发展及现状
新员工的入职培训经历了近百年的漫长历程。作为员工培训的重要组成部分，它随着培训理论的发展而发展，经历了一个从无到有、从片面到全面、从低级到高级的发展过程。
起初，由于企业规模小，生产工艺简单，新员工的培训并不被人们认可。
19世纪末20世纪初，美国人泰勒和吉尔布雷斯首先强调了培训的意义，主张用规范操作取代过去工人的经验操作，并实行标准操作法，按照这种标准方法来培训工人。从此开始了新员工的技能培训。
20世纪30年代，美国心理学家梅奥发现，人是“社会人”(将人的本质从最初定义的“经济人”转变为“社会人”)，仅仅靠发工资是无法调动人的积极性的。因此，员工的士气、工作满意度和被赏识程度也是影响劳动生产率的重要因素。这一发现为新员工的入职培训增加了一项重要内容。
二战后，培训成为一种职业，有人专门对新员工进行入职培训。在加强新员工知识技能培训的同时，培养新员工的素质也变得越来越重要。
65438年至0943年，美国心理学家马斯洛认为，人的需求可以分为五个层次，即生理需求；第二，安全需求；第三，归属感；第四，被尊重；第五，自我实现。这五种需求是按照从低到高的顺序排列的，只有满足了较低层次的需求，才能满足较高层次的需求。这一理论进一步深化和拓展了新员工入职培训的内容。
20世纪50年代，赫尔茨贝格将影响人们行为的各种因素分为“激励因素”和“保健因素”。激励因素与自己的工作性质有关，如成就感、责任感等，是让人感到满足的因素；保健因素与工作的外部条件有关，如企业管理和薪酬，可以防止不满意。要调动员工的积极性，必须满足员工的这两个因素。这一理论对新员工的入职培训提出了更高的要求。
20世纪50年代末，道格拉斯提出了人性假设的X理论和Y理论。X理论假设大部分人讨厌工作，这些人应该被说服，监督，惩罚，必要时奖励。Y理论认为，人本身并不讨厌工作，关键是要给员工创造条件，让他们愿意为实现企业目标而努力。这一理论使得新员工的入职培训与员工上岗后的其他培训紧密相关。
自20世纪60年代以来，培训理论开始研究管理者的领导风格与员工工作之间的关系。这一时期的培训理论更加系统化，入职培训的对象也从普通工人扩大到管理人员。对新员工的入职培训，尤其是对管理人员的入职培训提出了新的目标。
至此，国外的培训理论已经逐渐完善，而国内的培训实践和培训理论研究还处于不成熟的阶段。进入21世纪后，中国企业越来越重视对员工的培训，尤其是对员工的培训。
第三，如何设计新员工入职培训计划
(A)培训需求分析
培训需求分析是设计新员工入职培训方案的第一步。它通过培训管理者使用各种方法和技术来识别和分析组织成员的目标、知识和技能，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标和设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解和分析培训需求，才能为新员工设计合理的入职培训方案。培训需求可以从企业、工作和个人三个方面进行分析:
首先，进行企业分析。首先，确定企业的培训需求，确保培训计划符合企业的总体目标和战略要求。一般来说，企业对新员工组织入职培训，是为了最大限度地减少新员工由于知识技能的缺乏，对企业概况、历史、现状、长远规划的不了解而造成的盲目的机会成本浪费。如果企业不对新员工组织入职培训，新员工掌握这些知识的时间会比培训多得多。新员工进入企业，面对新的环境会感到紧张，对企业情况、工作要求、老板、同事、下属都不了解。为了使新员工摆脱紧张情绪，快速适应环境，必须进行入职培训。
其次，进行工作分析。工作分析是指新员工为达到理想的工作绩效而必须掌握的技能和能力。
然后，进行个人分析。个人分析就是将员工目前的水平与未来工作岗位对员工技能和态度的要求进行对比，研究两者之间的差距，研究需要什么样的培训来提高自己的能力，达到员工岗位和技能的一致性。然而，训练不是一切。新员工的问题只有通过培训才能解决，才能进行培训。
(B)分析培训方案的组成部分
新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期和时间、培训方式、培训场所和设备、培训纪律的有机结合。具体分析如下:
1.培训目标。培养目标应设定总体目标和具体目标。培养的总体目标是宏观的、抽象的，需要分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是把新员工在知识、能力、态度上的差距所造成的机会成本浪费控制在最小的阶段，这是企业新员工入职培训的总体目标。
培训的具体目标是:
让新员工感受到企业的欢迎，感受到归属感来提振士气；
让新员工摆脱初入企业时的焦虑，快速适应新的工作环境，减少失误，节省时间；
展示清晰的工作分析和企业对个人的期望。告诉他他的立场是什么，你想让他做什么；
培训新员工解决问题，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他们更快的胜任工作；
帮助新员工与同事和团队建立和谐的关系，减少员工的抱怨；
让员工了解企业的历史和现状，让他融入企业文化。不管他是什么背景，什么历史，来自什么公司，他都会以强化的方式快速适应公司的组织文化，大家说话都是一个声音。
总之，培训目标是实施培训计划的航标灯。有了明确的总体目标和各级的具体目标，培训组织者和接受培训的新员工就能少走弯路，事半功倍。
2.培训内容。一般来说，新员工入职培训的内容应包括以下三个层次:
知识培训是入职培训的第一个层次。知识训练有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识，简单易行，但学完容易忘记。如果训练只停留在这个层面，效果很难保证。
技能培训是入职培训的第二个层次，招聘新员工时不可避免要走这一步。因为抽象的书本知识并不能马上适应具体的操作。即使新员工在进入企业时工作技能过硬，也必须通过培训了解企业运作中的一些差异。很少有员工一进企业就掌握了所有需要的技能。至于新入职的会计、工程师、经济学家、医生、护士等专业人员，也要无一例外地参加新员工入职培训。虽然掌握了本专业的知识和技能，但都局限于自己的专业，缺乏与其他专业的沟通和协调，对这个企业了解不多。通过培训，让他们了解企业的情况和企业中其他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业的整体利益出发，相互配合。而且他们还可以通过培训更新自己的专业知识，及时了解各自领域的最新知识及其在自己企业中的应用，以适应社会经济技术的发展。
素质培训，这是入职培训的最高境界。高素质的员工价值观正确，思维习惯良好，目标远大。他可能暂时缺乏知识和技能，即使素质低的员工掌握了知识和技能，也不一定会去使用，甚至帮助。如果因为招聘把关不严而录用了素质不高的员工，培训后不改，就要及时清退，否则会对企业造成伤害。
在入职培训的实践中，如何选择培训内容要从实际出发。如果聘用的员工是管理人员，应该倾向于知识和素质培训。如果员工是普通员工，他们倾向于接受知识和技能方面的培训。
新员工入职培训的基本内容是:
公司的地理位置和工作环境；
企业的标志和来源；
企业的发展历史和不同阶段的英雄人物；
具有重要意义的企业重要标志和纪念品的说明；
企业的产品和服务；
企业的品牌地位和市场份额；
企业的组织结构和主要领导；
企业文化和经营理念；
企业战略和发展前景；
科学规范的职位描述；
企业规章制度及相关法律文件；
团队合作和团队建设；
业务知识和技能，业务流程。
3.培训资源。培训资源(也叫培训讲师)可以分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业领导和具有特殊知识和技能的员工。利用内部资源可以提高新员工和培训组织者的素质。外部资源指专业培训师、学校、公开研讨会或学术讲座。对于新员工的入职培训，内部资源和外部资源各有利弊，但相比较而言，内部培训资源是第一位的。只有当企业的业务确实很忙，离不开人力或者企业内部确实缺乏合适的人选时，才选择外部的培训资源。当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来就更好了。
如今有胆识的企业家都在大力挖掘内部培训资源。例如，摩托罗拉建立了摩托罗拉大学，每个新员工都必须在这所企业大学接受为期一周的入职培训。西门子建立了沃纳·冯·西门子学院，每年约有5%的员工在西门子学院接受培训。
4.培训日期。训练日期选择的原则是，有需要就训练。在设计新员工入职培训方案时，需要在员工的选拔、测试、录用程序完成，新员工正式加入企业时安排入职培训。这个时候，所有的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作流程和行为规范，不失时机地安排培训是最合适的事情。
有些企业违背这一原则，把培训计划定在淡季，以免影响生产，却不知道正是因为培训不及时，才造成了大量的次品、废品或其他事故。这是最糟糕的政策。
一些企业在不同的时间不定期地安排新员工的入职培训。每位员工在试用期内都会获得一次新员工培训机会，具体日期由人力资源部通知。这是中策。
还有的企业采用新员工报到后集中时间培训，培训后再开始工作，这才是上策。
5.训练方法。训练方法的新颖是训练效果的催化剂。培训方式很多，有讲座、演示、案例、讨论、视听、角色扮演等。每种方法都有不同的特点。在新员工的入职培训中，要根据企业的需求和可能，合理选择和采用。
目前国外企业大多采用案例培训，而中国的人才培训公司采用讲座。将讲授法与案例法相结合，灵活运用于新员工入职培训，生动活泼，辅以实地考察，是一种有效的方法。
6.训练场所和设备。培训内容、信息传递、培训内容、培训方式的具体要求决定了如何选择培训场所和设备。
新员工入职培训的场所包括教室、会议室和工作场所。讲授企业概况等知识时，课堂可以在教室和会议室。上课地点不要天天单身。通过改变培训环境，新员工可以更多地了解企业的一些设施，如报告厅、多功能会议室等，多方面接触企业。而且培训地点的改变有助于吸引新员工的注意力，缓解培训疲劳。
如果介绍各个部门的业务技能，就决定了最适合的地方是工作现场。为了营造良好的培训环境，可以组织新员工实地参观各个部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前展现出正式的、有等级的第一印象。
新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视机、录像机等。在企业财力物力允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样灵活。这将有助于树立企业的人性化形象，增强新员工与企业的情感联系。比如企业概况、规章制度、书面材料、专题说明等，都达到了介绍的目的。但如果再用多媒体工具演示，既能让员工感受到企业在他们身上花费的精力，又能感受到人文关怀，还能重点引导新员工对企业和新环境的正面感受。
7.训练纪律。纪律是良好训练的保证。在设计新员工入职培训方案时，应制定相应的培训纪律。
以上要素的有机结合，就是一个系统的新员工入职培训方案。训练计划出来了，但是计划的设计并没有结束。实现项目中的培养目标是根本目的。培训方案设计是否合理有效，培训目标能否实现，仍需评估。
(C)评估和改进培训方案
培训效果如何，培训投入是否值得，一直是员工培训中最大的未解难题。科学的培训评估对于企业了解投资效果、明确培训对组织的贡献以及证明员工培训的成果非常重要。
培训效果评估是指企业组织培训后，对培训效果以一定形式进行的定性或定量表达。一个好的培训评估系统是工作分析、工作描述、绩效标准和管理以及培训要素之间的过程管理。这种过程管理的核心是通过培训不断提高绩效，在提高绩效的基础上逐步提高绩效标准，使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。
对于培训评估标准的研究，国内外应用最广泛的是美国学者柯克帕特里克首先提出的培训效果四级评估模型，将培训效果分为四级:
1.反应层，即学生的反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后的整体反应和感受。
2.学习层，即学习的效果，决定了受训者对原则、技能、态度等培训内容的理解和掌握。
3.行为层，即行为变化，决定受训者在培训后实际工作中的行为变化，从而判断所学知识和技能对实际工作的影响。
4.结果层，即产生的效果，可以用一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、质量、员工士气、企业对客户的服务等。
随着中国企业对培训效果评估的日益重视，柯克帕特里克培训四级评估模型已经成为中国企业培训效果评估的主要标准。然而，在相当多的企业中，对培训效果的评估一般只停留在一、二级，而缺乏深层次(三、四级)的评估。
培训评估报告。最后，提出培训评估报告。评估报告主要由三部分组成:一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员和主要内容；二是受训员工的培训结果，包括合格人员数量、不合格人员数量、不合格原因，还应提出不合格人员的处置建议，不合格员工应进行再培训。仍不合格的，予以调离或辞退；三、培训项目的评估结果和处置:效果好的项目可以保留，效果不好的项目可以取消，有缺陷的项目可以改进，一些效果不够的项目可以重新设计和调整，一些领域欠缺的项目可以补充。
跟踪反馈。培训报告确定后，应及时在企业内传递和沟通。一些企业往往忽略了这一点，导致培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应送达以下人员:首先，受训人员应了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和提高；二是直接领导被培训的员工；第三是培训主管，负责培训项目的管理，有员工人事聘用的推荐权；第四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。
综上所述，本文分析了新员工入职培训的定义，阐述了入职培训的发展过程和现状，以及新员工入职培训方案的设计要求。在本文的最后，笔者认为需要强调的是，方案形成后，就要努力付诸实践，只有不断实践，才能不断提高培训效果。