如何做好中层管理——发力期争取资源
作为中层管理者，你不能指望老板把资源分好再交给你。你必须主动引导资源配置，才能为你的业绩打好基础。
所以，学会科学地向公司要资源是你的必修课。
1.如何科学地向公司要资源？
什么是不科学的资源需求？我给你举个例子。感受一下。
小牛是一家公司大客户的投资团队负责人。市场部年度目标会后一周，他突然向市场部副总要资源。
“老板，我达不到上周会上提到的大客户招商目标。我们现在有几十个人，今年还要招1000客户，简直忙不过来。公司能把目标降低到600吗？还是干脆拿出500万来推广产品？现在卖的太贵了，客户都不愿意跟我们谈。”
你看，这段话里，小牛至少踩了五个雷区。
第一，要求资源的时机不对。
我们说要求资源的时机非常重要。为什么会上没有提到目标太高，资源不够？会后一周，我突然说。老板会认为小牛在找借口，不想工作。
第二，我们需要错误的资源。
小牛在目标上讨价还价，1000家公司招不到人，那能跟老板谈600家公司吗？
最后可能老板让步了:“我们妥协吧，800。”你看，我什么都没做，就放心了20%。
事实上，在职场上，和上级讨价还价自己的目标是非常不专业的，会给管理层留下你无能、不愿意承担责任的负面印象。
真正的高手是把公司的注意力吸引到资源上来。小牛需要公司的哪些支持来帮助他实现1000的目标？
比如人手不够，可以考虑增加编制吗？或者用客户管理软件解决这个问题。
第三，没找到合适的人。
市场部的老板不一定是最终预算的决策者，特立独行的人给老板施压是没有意义的。
而是应该把老板拉到自己这边，一起找合适的人或者部门。
第四，不给好处。
也就是你想要的资源能换回来什么？
小牛向公司索要500万元推广。这个数字能帮助公司实现招商目标吗？
第五，没说怎么花。
小牛要500万升职。具体用在哪里？实施计划是什么？
设身处地为他人着想。谁会放心把钱放在一个像黑匣子一样的部门？
好了，这一讲，伴随着这五个问题，我就来讲讲如何科学合理的找到公司必要的资源。
2.什么时候是要求资源的最佳时机？
首先，你什么时候想要？
根据我的经验，向公司要资源的最佳窗口机会有三个:一是你的战略规划初步完成的时候，二是现场布置任务的时候，三是项目阶段性完成的时候。
第一个机会是在战略计划初步完成的时候，你要主动向上级寻求。
比如上节课，你通过量化计算发现，即使完成了所有的绩效积木，也无法实现战略目标。
这时候你应该主动去找上级反馈，而不是等着执行一半。那时候就算公司要调整你的预算，也没有备用金。？
第二次机会是分配任务的时候当场。
尤其是临时项目，老板一般会当场直接问你。任务有什么问题？
这时候要资源，不会让上级觉得你是来讨价还价的。当场说没问题，事后说不行，这是职场大忌。
我们以小牛为例。上级布置的会议，他要先跟你说实话，直接汇总资源。
如果小牛在现场，已经判断出资源不够，但是他的上级认为他要的资源不合理，没有商量的余地。所以，小牛可以这样对老板说:
“老板，根据我的经验，以目前的资源很难达到目标。既然公司定了这个大方向，我就先执行。过了两个星期，我们来回顾一下进展吧？”
你看，这样一方面不会让上级认为你想推卸责任，另一方面也可以在需要资源的时候把小牛带到第三次，也就是阶段性复盘期。
接下来，项目实施的时候，你要收集足够的数据和信息，向公司证明确实缺人手。
记住，请求资源不是一次性的工作。即使你在项目开始时还没有要求资源，你也可以在复盘阶段继续要求。
比如小牛要注意，每个招商人员每天填表的时间都超过了三个小时，严重影响了拜访客户的时间。
这是找公司编或者改成管理系统的依据。
3.需要什么资源？
接下来，你需要明确自己想要什么资源。
在很多中层眼里，只有资金才算资源。
比如品牌盯着预算，销售盯着推广费，运营盯着付费流量预算。
但是我告诉你，中层一定要有资源整合的意识。可以从财、物、人、物四个方面寻找资源。
“财务”是指直接用于业务发展的资金。
“东西”包括业务拓展的礼品，提高工作效率的软件等等。
“人”是指可以申请增加人员编制、提拔下属、找大牛入队等等。
“物”是项目的重要支撑。比如请管理层推广你的项目平台，请外脑咨询公司为你的团队做管理咨询等等。
当我在P&G领导销售团队时，一家超市的客户要求我们给予很高的合同回扣，但我们不能向公司申请费用。
我列出了除金钱以外的资源清单。我发现超市每年花很多钱在人才培训上，但是效果不是很好。
而宝洁在培养人方面是出了名的，这是资源。
于是，我向公司申请了一个隐性资源，P&G培训系统，帮助客户培训他们的采购管理学生。
这个方案一下子就打动了客户，帮助我们赢得了当年的合同。
4.你想从谁那里得到好处？
接下来，你需要知道向谁要资源。回来了，你能给公司带来什么？
中层管理者要的是资源，不仅仅是决策者，你面对的是整个公司的资源拥有者。
这比单纯说服上级要复杂得多。公司的资源所有者分为三个角色:ACE:
角色a负责批准，即决策者。
角色c负责咨询和提供建议。
e角色负责执行，做执行。
相应的，你用来说服他们给资源的好处也不一样。
比如小牛负责重点客户的销售，他打算向公司要654.38+0万元购买一套客户管理软件。
然后，最后的决策者A通常是CEO。
他不太在意小牛怎么花这笔钱的细节。他最关心的是这100能给公司带来多少最终利润和销售额。
这时候小牛就相当于一个创业者，找投资人投资。然后每一笔投资都追求利益最大化。所以小牛在向他要资源的时候，一定要说清楚能换来什么资源。
我给你总结了两组需要资源的算法:？
第一，开源节流。
这种算法适用于销售、供应链等有直接经济产出的部门。你能为公司赚多少钱？你存了多少钱？可以通过金额算清楚。
如果数字不是特别有说服力，我们还可以从效益的角度来说明方案的价值，比如投入产出比、人均产出等。
比如小牛买了这个客户管理软件能缩短多少客户响应时间？失去了多少订单？会给公司带来多少利润？收回投资需要多长时间？等一下。
第二，标杆算法。
该算法适用于竞争对手信息相对透明的情况。
可能你说不清楚能带来多少好处，但你可以说清楚不做的坏处是什么。
比如你加200万的推广费，你可能不确定会不会带来额外的业务增加，但是竞争对手的推广力度已经到了这个程度。
如果我们不增加投资，我们甚至可能会失去现有的份额。
提醒你:不要给公司单一选择，要多选择。你不给我资源我就做，你不给我我就不做。这是一种威胁。
选择题应该是:老板，我有三套方案，激进版，普通版，保守版。投入的资源不同，取得成果的速度也不同。我们一起选吧。
这样和公司讨论解决方案，一定会提高你资源的成功率。？
好了，这是向CEO要资源的两个算法。
但是，CEO并不知道这么多细节。所以一般情况下，他会咨询财务总监和销售副总裁。
这时候财务总监和副总裁就是C角色，意见。
他们的兴趣是帮老板检查。看你怎么证明自己能信守承诺。
小牛在找决胜局之前，必须先拿他的方案，说服意见。
最后，还有一个e角色，高管。
小牛会来这套客户管理软件，最后他们会联合技术、财务、客服等部门一起执行业务。
他们不在乎这能帮公司多少钱。他们在乎的是做起来没有太大的麻烦。
所以在找决策人之前，也要和执行人沟通一下方案的可执行性。
建议你和他们单独谈过之后，把你所有的兴趣写下来。然后把上级拉到你这边，和你一起完善计划。毕竟如果能获得更多的资源，对他完成整体业绩也是有好处的。
5.怎么花？
最后，在要求资源之前，还有一个问题你需要明白:怎么花？
作为中层管理者，你想要的资源越多，公司给你的压力就越大。你应该给公司一份详细的资源说明。其中，你要回答好这三个问题:
第一，花费资源的节奏是前期一次性投入还是分批投入？
第二，可以用什么监督机制来保证资源不会被浪费？如何防止腐败等暗箱操作？
第三，万一投入产出不理想，你怎么止损？有什么调节机制或者替代方案吗？？
比如小牛来了这个客户管理软件之后，他会成立一个项目组。
从软件上线第一天开始，每周要向管理层汇报实施进度，对销售目标的达成会有什么影响？
保证公司的投资，并根据计划带来回报。
本次讲座的总结
好了，这个讲座，我和你一起解决了。中层管理者如何科学地向公司要资源？
你要把握“你什么时候要？”“你想要什么？”“你要谁？”“收益在哪里”“怎么花？”这五个关键问题形成了一个科学的、可执行的资源使用计划，这将为你的业绩打下良好的基础，并实际促进你的业务。