如何管理好供应商
供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商竞争机制、供应商选择机制和供应商与客户的合作机制。从这四个方面可以保证供应商管理的实施。下面，我整理了关于如何做好供应商管理的文章，希望对你有所帮助。
如何做好供应商管理第1章1及ABC分类管理法在供应商管理中的应用
经典理论告诉我们，20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。在资源有限的情况下，要关注关键因素，加强管理的针对性，提高管理效率。在上述管理思想的指导下，对供应商的重要性进行分类，找出关键的少数供应商进行重点管理。我们ABC根据以下比例划分供应商。
在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一样的。而A类供应商为公司提供重要物资且数量较少，加强对其管理是降低采购成本的潜力所在，应投入主要精力，重点管理。对于BC供应商来说，由于其提供的物料比例小、数量大，不是降低采购成本的重点，一般可以管理。
但这里需要强调的是，ABC分类管理并不能真正反映供应商提供的物料的重要性和物料市场的复杂性。如果某些C类供应商提供市场上紧缺的物资，要重点管理。如果某些A类供应商提供的物料价值较高，但处于买方市场，则可以采取简单的管理方式来节约成本。在应用ABC分类管理方法时，要综合考虑这些因素，做好供应商管理工作。
2.建立供应商之间的竞争机制。
一般来说，对于供应商的选择，可以选择独家供应，也可以选择多家供应商。独家供应好管理，也可能享受比较大的优惠，但是不容易把握市场动态，容易断货。要有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商不断优化产品质量、服务质量和价格水平。对于同类产品，选择两家供应商供货，一家为主供应商，一家为辅供应商。在运营过程中，对他们进行一定时间的考核，如果主供方的平均分低于辅供方，就进行角色互换。
同时，在供应商管理过程中，在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况对供应商实施动态管理，在建立相互信任的基础上建立一套有效的监控措施。比如，一旦供应商有一些可能出现问题的迹象，就要做好检验记录，退回不合格产品，甚至在进货检验时追究赔偿或罚款，督促供应商改进。在供应商管理中引入这样的控制机制，不仅有利于对采购商的管理，也有利于供应商的发展。
3.完善供应商选择机制。
对供应商评价的系统研究始于1966年迪克森的工作。WEBER在1991中总结了DICKSON的研究工作，认为产品质量、价格和交货准时性是选择供应商的三个重要因素。因此，在实际的供应商选择中，管理者不仅要考虑成本，还要考虑供应商的产品质量、交货期等因素。
4.在买方和供应商之间建立新的合作关系。
采购方和供应商是同一价值链的两个节点成员，是一个有机整体。在这个价值链中，消费者对产品和服务在成本、质量和服务上的最低要求，成为了链条中所有参与成员所追求的绩效管理目标。作为链条上的一员，在考虑自身利益的同时兼顾其他成员的利益，保证自己的合理利润，才是链条上每个成员发展的长久之计。供需双方必须充分考虑这一利益准则，建立良好的合作关系。买卖双方良好的合作关系逐渐脱离了传统模式，逐渐形成了对买卖双方都有利的新型关系模式。
总的来说，供应商管理是一种改善采购商和供应商关系的新型管理机制。供应链出现任何问题都会影响整个链条的运行速度。同样，供应链关键节点的供应商管理也不是独立于链外的工作。正如很多组织感受到的那样，基于传统采购-供应商关系模式的影响，很难与供应商建立良好的合作关系，这涉及到法律规范、伦理道德等问题。此外，从实际操作来看，供应商的管理需要大量的供应商信息作为基础，而供应商信息获取方式的不同可能导致获取信息的不完整和不对称，导致供应商档案难以建立。这是一项需要专门研究的工作。最后，如果一个组织能够很好地吸收供应商管理的理念，它将看到利润，客户满意度等方面的改善，进而提高其核心竞争力。
如何做好供应商管理2？通则
1.为了稳定供应商队伍，建立长期互利的供需关系，特制定本办法。
2.本办法适用于长期向本公司供应原辅材料、零部件和提供配套服务的生产企业。
二、管理原则和制度
公司采购部或支持部门负责供应商，制造部、财务部和R&D提供协助。
2.对于选定的供应商，公司与其签订长期供货合作协议，协议中详细规定了双方的权利义务和互利条件。
3.公司可以对供应商的信用等级进行评估，并根据评级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期对供应商进行评估，不合格则终止长期供货合作协议。
5.公司可以向备件供应商发放生产支持许可证。
三。供应商的筛选和评级公司制定了以下筛选和评级供应商的指标体系。
质量水平。包括:
(1)来料优良率；
(2)质量保证体系；
(3)样本质量；
(4)质量问题的处理。
2.交付能力。包括:
(1)及时交割；
(2)扩大供给的灵活性；
(3)样本的时效性；
(4)增加和减少订购货物的批量容量。
3.价格水平。包括:
(1)优惠程度；
(2)吸收价格上涨的能力；
(3)成本降低空间。
4.技术能力。包括:
(1)先进技术；
(2)后续R&D能力；
(3)产品设计能力；
(4)技术问题材料的反应能力。
5.后援服务。包括:
(1)零星订单担保；
(2)配套售后服务能力。
6.人力资源。包括:
(1)管理团队；
(2)从业人员素质。
7.现有合作状态。包括:
(1)合同履约率；
(2)年均额外供给负担及其比例；
(3)多年合作；
(4)和谐合作。在对供应商进行筛选和评级时，应根据形成的指标体系给出各指标的权重和评分标准。
第三，筛选过程。
1.对于每一种物资，经过市场调研，采购部提出5~10候选供应商名单；
2.公司成立了由采购、品控、技术部门组成的供应商选择小组；
3.遴选小组初步审查候选厂商后，采购部对厂商进行实地考察，双方共同填写调查问卷；
4.对候选厂商逐一比较打分，计算总分后，决定取舍。
四、批准为供应商后，方可采购；失败的人，请继续提高，保留未来的候选资格。
5.每年对供应商进行重新评估，淘汰不合格供应商，从候选团队中增加合格供应商。
六、公司可以管理不同信用等级的供应商。评级流程参照上述选择供应商的方法。
7.对于信用度最高的供应商，公司可以提供材料免检、贷款优先支付等优惠待遇。
八。管理措施
1.公司可向重要供应商派驻专职常驻人员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期对所供货物进行质量检查或现场检查。
3.公司减少对单个供应商的过度依赖，分散采购风险。
4.公司制定每个外购件的验收标准和与供应商的验收交接程序。
5.公司的采购、R&D、生产和技术部门可以对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术的不扩散和不泄露。
6.公司可以对重要的、有发展潜力的、符合公司投资政策的供应商进行投资入股，建立产权关系。
九。附则本办法由采购和支持部门负责解释和实施，经总经理办公会议批准后发布实施。
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