为什么公司投入这么多钱在培训上却无济于事？

培训没有效果的企业，大多来自于为了培训而培训，而不是为了支撑战略或者提升绩效。培训应该为业务服务，不能是一个孤立的模块。培训的设计需要从最后开始，也就是我知道我想在这次培训中达到什么样的效果，然后逆向设计培训。现在大部分企业都做不到这一点，往往只有非常广泛的课程，或者老板对工作的感觉不好。

其实培训是一个系统工程，涉及到培训效果各个方面的很多东西。不是一节课做得好不好的问题，可以参考下图:

比如有一家公司曾经让我做高管培训，我做了一个管理者的电话调查。我问他，为什么需要这个培训？他说是因为公司执行力不足。我问怎么回事，所以你觉得执行力不足？他说团队之间没有合作(听起来像是跨部门沟通和团队合作，不是执行)，我接着问他怎么回事。你怎么看待团队合作？他回答说，财务部和一线业务部门总是吵架，几乎每天都有。我说既然他们天天吵架，你能告诉我他们在吵什么，内容是什么？他说他们是销售代理，财务部每天三点半到五点前都会去营业部收钱。注意，当时电子支付还没有这么先进，营业网点会收很多现金。销售部的人希望财务部的人不要这么早收钱，因为客户经常会在晚饭后来看房，所以他们收现金的高峰时间是晚上七八点，而财务部的人认为银行五点就关门了，所以他们没有必要加班来收这么多现金。营业部觉得每天把现金放在营业网点风险很大。所以销售部和财务部天天为这事吵架。我听了之后觉得很好笑。这是一个在管理和运营过程中需要合理改进的事情。与“执行力”的训练无关。不是员工不愿意好好沟通，没有沟通能力，也不是员工没有执行力。不考虑双方的困难来设计流程是很有问题的，培训也解决不了。

假设我当时没有做研究，只是接到这个要求，去给企业做培训。这种训练不会有任何效果。

另外，关于培训效果的评估，有以下例子供大家参考。

1.不要为了评价而评价。做企业不是学术研究。投入一百万研究评估没有意义，培训效果两百万。

2.单方面的事后评价毫无意义。设计培训方案时，事先要有目标，培训后的评估有依据。

3.人不是机器，不可能完全分解评价。与其拼命分解“培训”在一个组织发展项目中的作用，不如干脆做项目的整体评估。毕竟老板在乎的是最后的业绩，而不是其中的一部分。试图分解所谓培训的表现，是培训管理者技术狂热或者自娱自乐的表现。

4.最后我想说，不管有没有评价，性能都在。别忘了，培训学习的初心其实是培养组织实现战略的能力。