如何推动组织变革

错误一:过于自满。这是人们犯的最大错误:在组织变革大步向前的时候，管理者和员工缺乏紧迫感。他们高估了人们对变革的接受程度，低估了推动变革所需的努力。或者他们把紧迫感和焦虑混为一谈:焦虑让人更加墨守成规，拒绝改变。

错误二:一树难养。这种失败通常是因为首先低估了变革的难度，从而低估了一个强大领导团队的重要性。引领变革，需要建立一个联盟，一个团队，而不仅仅是一个人或者几个人。

错误三:缺乏远见。愿景可以在改变的过程中引导、团结和激励大多数人。但很多变革项目缺乏清晰的愿景，无法在五分钟内讲清楚公司实施变革的方向和原因，并得到人们的理解和兴趣。

错误四:沟通不当。即使有愿景，沟通也往往不足。要么只在有限范围内沟通，要么管理层言行不一。

错误五:障碍不明确。一些关键障碍没有清除，影响了大家的积极性。这些关键障碍可能是不合理的组织结构或处于关键位置的人。

错误六:成功太慢。真正的改变需要时间，但如果我们不能设定短期目标，创造短期成功来激励每个人，那么人们可能会对大的改变目标失去信心，放弃甚至抵制改变。

错误7:胜利太早。人们往往在变革取得初步成效的时候就宣称变革已经完成，所以用不了多久变革就会停止，旧势力就会卷土重来，变革就会像从未发生过一样。

错误八:没有融入企业文化。新的行为还没有渗透到企业或部门的血液里。当改变的力量减弱，改变的压力减轻，新的行为标准就会下降。

领导变革，而不是管理变革。

这些错误的原因之一是，只有变革的管理，而没有领导。管理是促进复杂的人事系统和技术系统平稳运行的一系列过程，包括计划和预算、组织和人员配备以及控制和解决问题。领导力是指创造一个组织并使其适应不断变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、传达愿景和团结员工激励和鼓舞人们实现愿景。70%~90%的成功变革归功于成功的领导者，只有10%~30%归功于成功的管理。

管理变化非常重要。如果没有对变革过程的强有力的管理，变革就会失去控制。然而，引领变革更为重要。企业只有通过领导力，才能突破惯性的障碍；只有通过领导，人们才能显著改变他们的行为；只有通过领导力，变革才能融入企业文化。

库尔特没有直接说的是，管理的目的是维持秩序，在很大程度上是变革的天敌。

引领变革的八个重要步骤

鉴于组织变革中的八个常见错误，Kurt设计了八个重要步骤来领导变革。

第一步:增强紧迫感。即使是陷入困境的公司，管理层也往往缺乏紧迫感。Kurt建议了一些增强紧迫感的方法，包括制造危机，定期与不满意的客户沟通。真正的领导者会制造虚拟的危机，而不是等待真正的危机到来。

第二步:组建领导团队。伟大的变革是艰难的，需要强大的力量不断推动。组建一个强有力的领导团队，需要考虑以下四个因素:是否有足够多权力高的人参与？有足够多能力互补的人参与吗？有足够多的被员工普遍信任的人参加吗？有足够的有领导能力的人参加吗？

第三步:建立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向，激发行动，协调行动。愿景需要是可想象的、可实现的、符合主要利益相关者的利益、有重点的、灵活的、易于沟通的，并且可以在五分钟内解释清楚。

第四步:传达愿景。愿景只有被大多数人理解和认可，它真正的力量才会释放出来。在传达愿景时，要力求简单，使用比喻和例子，使用各种媒体，反复沟通。同时，领导要言行一致，解释看似不一致容易误解的地方，多倾听，双向沟通。

第五步:授权行动。Kurt在广义上使用“授权”一词，包括在四个方面扫清实现其愿景的主要障碍:

改变破坏愿景的组织结构；

*提供必要的培训；

改变与愿景不符的管理体系；

面对阻碍变革的管理者。

第六步:创造短期效果。巨大的变化需要很长时间才能产生短期效果，具有以下三个特征:

大家都能看出来；

结果是肯定的；

与变化密切相关。

短期的结果可以加强努力，提供放松和庆祝的小机会，实际上检验愿景是否正确，打破对变革的反对，为变革赢得越来越大的支持。

有趣的是，库尔特指出，缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理:“在很大程度上，长期目标的实现需要领导，而对近期的规划需要管理。”

第七步:巩固成果，进一步推动变革。创造短期成果后，不要举行大规模的庆祝活动，给人以大获成功的感觉。领导团队要趁热打铁，用获得的公信力去推动更多更大的变革计划。

第八步:将新方法融入企业文化。库尔特反对变革理论:变革的最大障碍是文化，所以变革的第一步是改变企业文化。Kurt观察到企业文化是无形的，很难改变。先改变行为，行为创造效益，才能改变文化。让证据清楚地表明新方法比旧方法更有效，让新方法沉淀在企业文化中。

最有效的改变方式

库尔特和丹·科恩合著的《变革之心》的副标题是“人们如何改变组织的真实故事”，讲述了34个关于组织变革的故事。他们的共同点是见证带来改变。这本书开篇第一句话就是:“这本书传递的信息很简单:在改变人的行为过程中，见证感受的变化的作用远远大于分析引起的思维变化。”

“手套”的故事

我们先来读其中一个故事。

一个公司的采购流程有问题。一个经理想让高层认识到问题的严重性，让一个暑期实习生就两个内容做一个小调查:一是所有工厂的手套采购价格；第二，购买多少手套。调查显示，购买的手套种类多达424种。每个工厂都有自己的供应商，进价也不一样。同样的手套，一家工厂的进价是5美元，另一家工厂的进价可能高达17美元。

这位实习生收集了所有424种手套的样品，并在上面贴了一个小标签，上面写着手套的价格和使用它们的工厂。所有的手套都放在会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁都被邀请参观。所有人都无言以对。后来，这些手套被送到各个部门和工厂巡回展出。“手套”的故事在这家公司讨论了很久。

这也是库尔特非常喜欢的一个故事。他喜欢的一个原因是，在这个故事中，比CEO低很多的人在变革中起到了关键作用。我不反对这一点，但我想提醒你，永远不要低估CEO在变革中的作用。在这个故事中，如果CEO是一个独裁、专制的管理者，不允许任何挑战，如果CEO根本不想改变采购流程，恐怕没有人敢举办这个手套展。就算有人敢做，也绝不会再有巡展了。

这个故事生动地说明了“见证”在变化中的作用，这也是库尔特想要传达的主要观点。

见证-感受-改变

在改变的过程中，最大的挑战是改变人们的行为。库尔特指出，改变人的行为最有效的模式不是“分析-思考-改变”，而是“看-感觉-改变”三部曲。

见证:通过一些戏剧性的、引人注目的情境，尝试用直观的方法，让人们可以触摸、感受或看到，帮助人们发现问题，找到解决方案。

感受:看到问题后，人的情绪受到冲击。他们开始从内心深处回应，弱化阻碍改变的情感因素，强化支持改变的因素。

改变:人的行为开始改变，改变后的那些行为进一步强化。

“分析-思考-改变”的模式不是不重要，但它至少有三个局限性。

第一，很多时候问题很明显，不需要太多数据。

第二，分析工具本身有局限性，需要严格的前提才能发挥作用。

第三，分析结果很难打动人，它能改变人的思维方式，但很少能有效改变人的行为。

在《变化之心》出版之前，张瑞敏就本能地知道“看-感-变”是一种强有力的模式。所以，为了让员工真正重视质量问题，张瑞敏选择当众砸冰箱让大家“见证”，而不是召开会议讲质量问题的重要性，或者简单地发一个关于质量问题的文件。

需要指出的是，库尔特提出的“见证-感受-改变”的核心其实不是“见证”，而是“感受”。换句话说，情感冲击可以带来更多的改变。所以，关键不是目睹，而是情感上的震撼。

除了见证，还有很多其他方式可以带来情感冲击，其中之一就是讲故事。虽然见证和讲述故事有重叠，但还是有区别的。库尔特后来意识到讲故事在领导力中的重要性。

参考书:库尔特的《变革的力量》

刘澜的第二本领导力书:从经典中学习领导力。