企业培训的“导师制”

企业培养人才的方式有多种，培养方式的选择与行业性质、企业发展阶段、内部文化氛围、员工能力素质水平等因素密切相关。

“导师制”有什么区别

什么样的企业需要考虑使用「导师制」？在回答这个问题之前，首先要明确导师制和其他培训方式的区别。

员工A是五年前校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的五年里，他首先经历了一年的一线销售培训，取得了优异的成绩。在团队里呆了两年，实际管理技能得到了提高。后来被派到印度做了半年的项目，积累了项目运作的经验；还去亚太总部进行了半年的全方位培训。在系统学习业务知识的同时，也拓展了自己的人脉。现在，他的职位是运营部见习经理。

不久前，我们询问了他的下一个发展p&，并提供了一些关于p & ampl的帖子。面对这些需要承担繁重业绩指标的岗位，他第一次感到迷茫。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这个培训并没有让他找到答案。他又给同学朋友打电话，大家都没有提供可行的建议。想问问现在的老板，但是亲密度还没有建立起来。这个时候，我的老板并不是一个很好的咨询对象。

通过和A的进一步交流，我们发现他经常提到一个曾经在国内工作过，被派到东南亚某国的高管，对这个高管充满了敬意。那么，如果这位高管能成为a的导师，那将是一个理想的选择，于是，我们这样安排。

通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特征。

第一，“导师制”不仅关注工作问题，也关注个人问题。

此外，员工在工作中可能会面临人际关系的混乱，或者对公司氛围和企业文化的理解出现偏差。这些个人问题不是通过参加培训课程或研讨会、电子学习课程、做项目和其他常规人才培养方法可以解决的。“导师制”无疑是最合适的。

其次，“导师制”鼓励长期的“一对一”支持关系。

“导师制”采用“一对一”的指导模式，因此特别适合解决员工职业发展中出现的各种个性化问题。绝大多数人才培养方案都是短期的，针对群体，只适合解决普遍性问题。

第三，导师的榜样作用。

导师的选拔比较严格，一般都是企业高薪人士，本身就是成功的典范。在“导师制”中，导师的榜样作用和以身作则的力量是独一无二的。

第四，隐性知识的传承。

大多数学习方法传播的是显性知识，即可以归纳到课本中的知识。在实施导师制的过程中，被辅导者往往会学到难以提取的隐性知识，如与人交往的方式、思考问题的方式、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等。，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更加显著。

指导:需要鼓励和重视。

虽然“导师制”在人才培养中有其独特的作用，但要在企业中作为一项真正的工程来实施，仍将面临诸多挑战。导师制能否取得实效，取决于如何解决这些问题。导师制实施遇到的第一个问题是企业对导师制的态度。

“导师制”中的师徒关系大多是“非正式”的，不是公司强制要求的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不是开放包容的，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以企业要有开放的人才培养氛围。

人才培养的理念并不局限于上级对下属的培养，而是全方位的人才培养理念，具体体现在以下几个方面:对来本部门交叉培训(轮岗)的人员的关怀，对跨部门项目组的支持，积极参与企业开展的各种人才培养项目，等等。有了这样开放、全方位的人才培养理念，导师制的推行和推广就有了合适的土壤。

三年前，我们开始在中国建立教练文化。我们将在所有领导力和管理课程中加入教练的概念，培养管理者的“发展人”意识。指导和教练是相似的，因为他们鼓励导师/蔻驰的独立精神，而不是依赖导师/教练告诉他该做什么。同时，曼托在服用曼托的过程中会用到很多辅导技巧。

除了教练文化，我们还开展了一个名为“KFCI”(了解我，关注我，关心我，激励我)的项目，鼓励所有管理者了解下属的个性，关注他们的发展，关心他们的生活，激发他们的潜力。这些活动的推广，确实激发了管理者发展下属的积极性。

我们还把交叉培养人才的量化指标纳入绩效考核，规定管理者一年要带几个国际毕业生或本地毕业生，支持或参与几个跨部门的项目团队，领导或参与几个社会责任项目等等。这些措施的实施，逐步形成了开放、积极的企业人才培养氛围。导师制在这样的氛围下更容易推行:一是因为前期准备，大家的接受度比较高；第二，管理者的积极性被激发了，报名当导师更积极了。

导师:选择最合适的人。

愿意当导师不代表适合当导师。选择最合适的人做导师，是“导师制”发挥作用的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢？

条件一:我是高级经理或者专家。

一个导师应该是一个“榜样”或“模范”才能扮演一个成功的榜样角色，其自身的资历或经历应该具有说服力，能够为被辅导者指明方向，给予有效的指导。

条件二:做企业价值观的代言人和践行者。

只有符合这一条件的人，他们的成功才能激励新人践行企业价值观并取得成功。否则很容易在企业内部集结核心价值观之外的小团体，对企业和人才都没有好处。

条件三:有辅导他人的意愿。

被辅导者通常在什么情况下萌发需要导师的想法？总的来说，一是在职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在追求职业目标的过程中受阻；三是在未来的职业生涯中面临新的选择，就像前面案例中提到的员工A；另一种情况是，学员只希望探索发展其职业潜力的新途径。

可以看出，在大多数情况下，学员都面临着自我职业发展的问题。面对如此敏感的问题，一个辅导者必须有真诚的发展和帮助他人的意愿，因为辅导的意愿直接决定了辅导的质量。我们发现这种意愿通常与导师的管理水平成正比。

条件四:有辅导他人的能力。

导师除了要有发展他人的热情，还要有辅导的能力。除了要有丰富的人生阅历，当他们面对门托在职业发展或生活中的困惑时，要能够通过反思、提问、质疑、反馈等方式，将自己积累的丰富经验和体会传递给门托，启发他们做出正确的选择和决定。

有些导师把被辅导者当成促进自己工作进步的工具，不从被辅导者的需求出发，导致师徒关系破裂。有时候导师太想证明自己是个“好导师”，所以忽略了被辅导者的感受，在还没有建立起足够的信任关系的时候，就急于往前推，开始提问，结果只能适得其反。

学员:要有正确的态度。

学员的心理准备是影响指导关系成功的另一个关键因素。坦白说，很多年轻人会把导师当成通往更广阔职业领域的跳板，以为可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。良好的师徒关系会在一定程度上帮助被辅导者实现这个目标，但如果你急于求成，甚至想当然，那就大错特错了。被辅导者心态的不成熟会让辅导者失去辅导的热情，急功近利会让辅导者感到厌恶。接下来，我们来看一个比较成功的案例:

员工B在后台部门做经理，工作比较轻松。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折点——即将去一线部门担任销售经理。虽然各种测评结果和同事反馈都显示她非常适合领导销售团队，但她很迷茫，甚至有走的意向。在这种情况下，我们鼓励她参与指导项目，向“有经验的人”学习。我们给她提供了几个导师人选，都有成功的职业转型经验。

b选择了一个和她有相似经历的高级经理。可惜这个导师在迪拜工作，但是B很想利用这个难得的机会帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，是一大早去办公室处理邮件，下班后再泡一杯咖啡沉思一会儿。所以她特意选择在最方便的时候给导师打电话沟通。而小细节，却体现了B尊重导师，珍惜机会的心态，这也促成了双方非常融洽的关系的建立。所以导师在辅导的过程中非常努力，没多久B就在导师的帮助下走出了职业选择的迷茫，积极投入到新的角色中。

因此，健康可持续的师徒关系离不开三个非常重要的利益相关者，即企业、导师和被辅导者的共同努力。企业提供适宜的环境，鼓励这种跨部门、跨地区的带新做法；导师可以不是被辅导者专业领域的前辈，但他必须有帮助他人的真诚意愿，并掌握适当的方法；被辅导者要有良好的心态，所以被辅导者的范围被定义为企业中那些具有自我发展意愿和潜力，通常珍惜机会并愿意为此付出额外努力的人才。

匹配:提前训练，提高匹配率

“导师制”除了要有好的导师和态度好的“徒弟”，还要考虑“匹配”的问题，尤其是性格和工作习惯的匹配。

性格或工作习惯反差太大，会破坏师徒关系的和谐。比如工作狂导师和注重工作生活平衡的被辅导者，会遇到工作习惯上的冲突，导致其他不和谐；但是，过程导向的导师和结果导向的被辅导者会因为沟通节奏不同而产生差异。所以在匹配阶段要综合考虑双方的性格。有时候，工作作风比专业背景、工作时间、工作地点更重要。

我们通常会提供三名导师供学员选择。导师和学生必须找到一种感觉。如果他们觉得不对，可以终止导师关系，重新选择。

在实行导师制的过程中，导师的通病是:过于强势，导致对被辅导者的过度依赖；工作太忙，多次违背承诺，让学员失去信任，等等。被辅导者的通病是，要把导师当字典，什么都要问。不懂得与人沟通，导致导师反感等等。

为了更好的提高配型成功率，可以提前进行训练，达到防微杜渐的目的。针对以上主要问题，我们会请担任导师的人参加导师技能、教练技能、性格分析、职业规划等方面的培训；学员应参加反馈技能、沟通技能、职业发展规划和其他项目的培训。因此，如果将“导师制”作为一个项目在企业实施，对相关方的前期培训也是非常重要的。

导师制在不同企业的适用范围也不同。有的企业对每个新员工都有导师，但我们对新员工采取的是伙伴制，只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。

正如我们在开头提到的，企业人才的培养方式是多样化的，混合的。每个人才在职业发展的不同阶段都需要不同的培养方案，也不是每个方案都适合所有人。“导师制”并不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体需要摄入多种营养素来维持健康的平衡，企业人才培养体系提供的多元化、混合化、均衡化的方法也促进了人才的成长。

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