如何成为一名优秀的IT项目经理？

1.中国的IT信息化建设需要大量的IT项目经理。

赛迪顾问发布的《2004-2005年中国信息产业及市场研究年度报告》指出，2004年中国IT市场实现销售额408365438+亿元，比2003年增长17.0%。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府部门加强监管、提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用。同时，在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效率等方面发挥了越来越突出的作用。

可以看出，中国的信息化建设将是一项持续的投资，将以大量IT项目的形式进行。无论是应用IT的企业还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理来管理这些IT项目。项目经理将是21世纪的关键人才，IT项目经理将是中国信息化发展的关键人才。

2.项目经理是通向公司管理层的渠道之一。

项目经理的工作特点和性质决定了IT项目经理是集技术和管理于一体的复合型人才。

IT项目所涉及的工作内容和管理方法与管理一个小公司非常相似，比如项目利益相关者之间的关系，项目团队成员和其他项目资源的使用，明确的项目目标，以及项目财务指标和分析。很多小型IT公司都是从一个项目创立的。所以项目经理的工作和小公司总经理的工作差不多。项目经理也要面对和处理小公司总经理遇到和需要处理的问题。

如果把企业管理本身看成一个项目，公司总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司所有的项目。公司的项目分为两类，战略项目和运营项目。战略项目是公司内部流程项目，运营项目是公司外部项目。总经理通过任命一名项目经理负责每个项目来实施项目管理。

通过项目管理的实践，项目经理不仅完成了项目管理的任务，而且提高了企业管理的能力。所以项目经理是通向公司管理层的道路之一。比如IBM全球服务部的部门经理，一半以上都是从项目经理提拔上来的。项目经理的成长和成熟也是公司管理成熟的表现。

3.职业经理人职业成熟的一个阶段

每个想选择做项目经理的人，都需要明确自己为什么选择这样的工作。不要以为项目经理是一个有经理头衔的职位，大家就会蜂拥而至。有了这种“官本位”思想，做it项目经理就要跌跌撞撞。项目经理的核心是对项目的成败负责。在培训项目经理的第一堂课上，IBM明确告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条承担更多责任和压力的路。

那么做项目经理有什么优势呢？做项目经理的好处是承担责任，让自己成长。不能担当，就当不了项目经理。有些人不敢承担任何责任，或者善于把责任往外推。无法想象他如何团结带领项目组完成项目。承担责任不是简单的承担。有些项目经理工作很努力，把所有的责任都揽在自己身上，却没有把责任合理分解。结果他们就吃不了兜着走，然后就完不成项目的任务了。他们是“愚蠢的”项目经理，注定会失败。

真正的项目经理，有条件地、合理地、理性地承担责任，是一个清晰的管理者，能够合理地分解责任，分解压力，灵活地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是在规定的时间和预算内实现IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划并执行项目计划(计划工作并执行计划)以实现项目目标。项目经理管理项目，就是明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，并有效地执行项目计划。项目经理的项目管理决定了项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。项目管理的所有好处都需要由项目经理来实现。任何一个不成功或者失败的项目，都和项目经理有很大的关系。比如IBM为1996亚特兰大奥运会赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，以及系统测试不足，导致使用中出现很多问题，即项目经理没有做好项目管理。

1.项目经理的工作特点

项目经理必须对项目的成败负责。项目经理每天都在做决策。无论是项目前期的策划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都要不断地做出决策。而做决定，就要有责任心，善于推动事情向前发展。在前进中解决问题，才是解决问题的正确途径，就像小平同志说的中国改革开放“发展才是硬道理”。项目过程中出现问题是正常的。不要停下来纠缠这个问题。没有决定的决定是最糟糕的决定。项目经理必须促进决策的形成并执行它们。

项目经理不仅要能承担责任，还要能承受压力。不能承受压力，不要做项目经理。项目经理是一个管理职位。在IBM的管理者候选人培训过程中，总经理特意告诉大家，做管理者是一种生活方式的选择，你必须做好承受压力的心理准备。不能只完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作中不利的问题。

项目经理天天沟通。项目中有一系列的利益相关者，他们对项目的成功有影响。项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有个项目经理总结的很好:项目经理要对三个人负责，一个是客户，让客户满意，实现客户的目标，一个是公司领导，实现公司的目标，第三个是项目团队成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上，项目经理要做出符合项目总体目标的决策，所以需要时间来沟通协调各方与项目总体目标的关系，并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性和团队的临时性决定了项目经理不断面临新的问题和冲突。例如，客户提出项目变更，但要求保持项目工期，项目成员不愿意为了项目目标加班。因此，项目经理需要与项目干系人协商解决问题。

2.项目经理的权力挑战

适应项目管理的组织通常具有矩阵组织特征。然而，项目管理组织的临时性决定了矩阵式组织结构中项目经理职位权力的局限性。很多项目经理抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如，项目成员不直接向项目经理汇报，有时项目成员不接受项目经理分配的任务，这使得项目经理难以开展工作。所以在很多公司的项目管理内训中，大家都非常渴望了解跨国公司项目经理的权力，并找到这个问题的答案。这就是项目经理的权力挑战。

管理者在组织中的权力体现在两个方面:一是公司赋予的职位权力，如明确的人事权、财权和直接考核员工的权力。一般来说，员工会下意识地服从职位权力。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥和调度项目成员的工作。另一种是影响力，通过目标导向来说服他人或管理者做好自己的工作。项目经理可以使用的是影响力。以项目目标为导向，安排和调度项目资源，在发生冲突时，与公司管理层协调，争取公司支持。

召开会议和写书面报告是项目经理行使权力的利器。项目经理有权召开项目工作会议，邀请包括公司项目负责人在内的相关方讨论项目中的问题，做出决策，分配资源。例如，如果项目经理没有权力解决资源安排的冲突，他可以通过高层会议获得公司高层的支持来解决问题。并在会后立即组织发布书面报告，记录会议的决定，通过报告跟踪决定的执行情况。通过会议和汇报，项目经理有效利用公司高层领导的职位权力是关键。

3.3的挑战。IT项目经理

首先，IT项目管理有其自身的特点。IT项目管理不是简单的“IT+项目管理”。与传统项目相比，IT项目更加灵活，体现在两个方面:应用IT目标的灵活性和项目成员输出的灵活性。企业IT应用有一个认知过程，在项目开始前，甲乙双方都无法全面完整地明确项目的目标和内容。在项目实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容有新的体会和认识，提出新的要求。通常很难定义这些需求是明确最初的项目目标还是项目范围的扩展。项目经理需要掌握项目目标的灵活性。另一方面，IT项目大多涉及结合知识和智能的软件应用程序。在项目管理中，要把握知识输出、转移和接受的过程，项目人员的工作效率和效果会因为不同的工作人员、不同的工作人员态度、技术和情绪而具有不确定性，从而导致项目成员的产出和项目成本具有弹性。

其次，IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是专业领域，IT项目经理需要技术和专业背景和知识，所以IT领域的项目经理大多是从技术背景转向管理的。从技术到管理的转变必须是一个自觉的过程。因为有技术背景的人更容易专注于项目的技术方面，甚至热衷和追求项目的先进技术，而忽略了对项目管理总体目标的管理和控制。IT技术的发展已经逐渐成熟。统计显示，IT项目失败的主要原因是项目管理，技术原因所占的比例已经很小了。项目管理以项目目标为导向，利用有限的资源，在项目目标、质量、时间、成本等多方面平衡实现。

最后，中国IT项目管理的环境。许多IT项目经理由于对IT应用项目的理解和把握仍处于提升阶段，以及市场竞争等因素，不得不面对中国IT管理环境的特点。比如有些项目，在项目目标和范围不明确的情况下，签订项目合同，开始项目的实施。这种“开放式合同”的项目风险管理是一个专门的课题。中国的项目经理必须面对这样的项目，并采取适当的策略来控制项目过程中的风险。

项目经理的成长之路(如何承担责任)

项目经理是一个很有前途的职业方向，但也充满了挑战。怎么才能快速成长？

1.学习和能力成长模型

只有有意识地发展自己，才能快速成长。成人学习的特点是，只有知道并掌握如何学习，何时何地学习，学习哪些新知识新技能，才能获得最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道自己有没有能力”。了解项目管理是一个职业方向。通过了解项目管理的实践和知识，你可以“知道自己没有能力”，这样你就可以有计划的开始能力建设。通过学习和实践，掌握项目管理，达到“明知有能力”，在不断的应用中，运用自如，达到“不知有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，新的技术、工具、管理理念和最佳实践不断涌现。因此，项目管理的研究是一个长期的过程。通过讨论和调查，分析自己的能力，找出自己与新的项目管理标杆相比的不足，进一步的能力建设和自我提升，进入一个反复循环的过程。

2.责任是能力的关键

承担责任是一种态度，也是项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度决定一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能都是没有意义的。通过下图所示的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，可以指导项目经理加强自身能力建设。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度是一种能力。而承担责任的态度才是人生和事业发展的核心点。在2003年纽约福特汉姆商学院的MBA毕业典礼上，一位有着近40年商业经验的华尔街资深金融家在谈到自己人生和职业发展的基本原则时，强调了两点。我非常同意他的观点。第一，“当家”是一种态度，是一种精神，尤其是在别人不愿意、不敢承担责任的时候，这样才能给自己更多的机会。第二是“做正确的事”，这是理解和经验的结合。是一种面对复杂环境，从全局和全局把握形势，明确重点，把握事物关系和顺序的能力。以上两点是勇于负责和有能力负责，相互配合，相互支持。

与态度相结合的是知识和技能。其中，知识的获取相对容易，一般通过课程和自学，互联网的发展也为学习知识提供了便利。技能是应用知识和解决问题的能力。有知识不等于有技能。比如你可以把所有的法律知识都看完，但是不能保证你可以去法院帮你的客户打赢官司。再比如，外国人可以在网上获得中国菜谱和详细的烹饪说明，但不一定能做出正宗的中国菜。技巧上有很多经验和现在知道，需要师傅的练习和指导才能理解和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式来学习，如何获取项目管理的技能是比较困难的。

3.项目经理的培训

项目经理的培训有两个方面。第一，选择项目经理职业的个人要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三要素拟定自己的发展规划。比如在实际的项目工作中，解决问题，承担责任，学习项目管理的知识，在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化为自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的地位，培养项目经理是建立项目管理体制和机制的重要一环。

IBM和惠普对项目经理有明确的培训计划。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理在运营管理中起着关键作用。从人力资源管理的角度，确立项目经理是公司的职业通道之一，制定项目经理的职业发展规划。该计划由两部分组成。一个是明确的项目经理职位序列:项目经理、高级项目经理、高级项目经理等。，它定义了每个职位的职责和能力。根据项目经理关键能力体系指标，对项目经理进行评价，确定每个项目经理在序列中的位置。二是制定晋升路径，让项目经理经过怎样的培训和锻炼，从项目经理晋升到高级项目经理，从高级项目经理晋升到高级项目经理。

项目经理系列培训课程有三个方面。首先是项目经理入门课程，针对刚开始项目管理的员工:项目管理基础知识、项目管理应用等。二是项目管理方面的特色课程，如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目等。第三，项目经理专业软技能的课程，如领导力课程、高效团队、问题解决与决策、咨询技术等。培训课程可以让项目经理快速获得项目管理的知识，课堂上的讨论和经验分享也可以给学员一些技巧。

项目经理成长的关键是实战技能的提升。在职培训和指导是培养的有效方法。项目经理是干的，也就是说，成功能力模型中技能的获取来自实践。项目管理既是科学也是艺术，科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须实践。导师可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，帮助他们从有项目管理经验的大师那里学到更多项目管理的应用。另外，建议在公司成立项目管理俱乐部，定期组织项目经理讨论，分享项目管理经验。

IT服务高级专业人员的技能

IT项目管理能力与销售和咨询能力紧密结合。。项目管理的全过程离不开项目销售，尤其对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的关键环节，项目经理必须参与其中。咨询是一种工作方法，为客户设计解决方案，为客户提供可以接受的工作方法。它不仅可以独立开展咨询服务，也是销售和项目管理过程中的一种工作方法。

下图说明了IT服务高级专业人员的技能结构，即基于IT技术背景(包括IT基础实施、软件和应用)的销售、项目管理和咨询能力。一个具备销售和咨询能力的IT项目经理，会成为IT服务行业的资深专业人士，也一定会成为IT服务行业发展的佼佼者。