如何控制绩效管理的过程

导语:判断一个绩效管理体系是否成功的关键在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理是否在绩效管理的过程中体验到了成就感和管理的乐趣，那么就让我们知道如何在绩效管理中进行过程控制吧！

我们很多企业在操作绩效管理的时候，往往忘记了流程，而是在特征时间做具体的事情，也就是说在规定时间做绩效考核，不管考核目标怎么设计，考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改进。这也是很多企业绩效管理执行不力的重要原因之一。因此，要改变这种状况，必须回到流程的轨道上来，从流程的角度重新审视绩效管理，做好流程管控。

为了有效控制绩效管理的过程，让直线经理在绩效管理过程中体验成功，企业在设计绩效管理方案时需要注意以下几点:

首先，重新定义绩效管理的角色

绩效管理的作用是什么？实施绩效管理的目的是什么？企业必须在这一点上达成* * *认识，为绩效管理体系的成功制定一个发展目标和评价标准，在努力提高企业绩效的同时，检验绩效管理体系的绩效，看企业采用的绩效管理是否真的有助于企业的成功，在哪些方面？

因此，企业的管理层首先要对实施绩效管理要达到的目标达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。

那么，绩效管理的作用是什么呢？在这个问题上，很多管理者都有自己的看法。有人认为企业实施绩效管理就是对员工的绩效进行考核，并将考核结果用于工资的确定和奖金的分配。对他们来说，如果这个目标能实现，那就是成功了；有人认为企业目前遇到困难，需要裁员，绩效考核可以做到这一点。因此，企业为了创造岗位和定额，实行绩效管理，实行末位淘汰制；也有人认为绩效考核可以帮助企业识别员工的能力水平，为企业选拔人才提供信息来源。这样的观点很多，更多的是集中在员工的薪酬分配上。很多企业把绩效考核作为企业支付工资的法宝，一心想通过绩效考核把员工分成三个档次，以此来落实员工的薪酬决策。

无疑，以上观点都是正确的，但都不全面、不彻底。是的，绩效考核可以为企业提供薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果为了考核而盲目考核，最终的结果不会让管理者满意，也会让管理者陷入两难的境地。原因很简单。如果仅仅定位绩效管理在工资支付中的作用，那么对过程的管理和控制就会被忽视甚至被抛弃。这样一来，绩效管理就成了管理者填表、必要时动手的游戏，显然无法保证公平性，也明显违背了绩效管理的理念。

因此，企业管理层需要静下心来，重新思考和定位绩效管理这个简单易懂的角色，以提高管理者和员工的绩效能力，增加他们的绩效水平。这个就够了。只有在绩效管理的过程中，管理者和员工的能力得到提高，他们的绩效才会更好，企业的战略目标才能得到更好的理解和实施。当个人目标和企业战略有效结合时，企业的绩效才能得到提高，这是绩效管理的根本目的。

然后，有人想问，我想把考核结果作为发放员工工资的依据。我该怎么办？容易，那是绩效考核要回答的问题。可以在与企业相关的绩效考核文件中做出相关规定。发工资的作用是绩效考核要解决的问题，而不是绩效管理。绩效管理和绩效考核不是一回事。不要混淆这两者。要明确工资的发放依赖于绩效考核，绩效考核的公平性和功能性依赖于绩效管理体系的构建。它们是有顺序的，保证员工绩效提升的是绩效管理的过程，而不是考核。

因此，企业必须重新定位绩效管理的角色，确保企业的绩效管理始终在正确的轨道上运行。只有这样，企业的绩效考核才能公平公正，才能起到激励作用。

第二，明确直线经理的绩效责任

直线经理是实施绩效管理的骨干，起着桥梁的作用。它负责企业向上的绩效管理政策和向下的员工绩效提升，其重要性不可低估。

直线经理的主要职能在于执行和反馈。一方面，他们执行企业已经决定的绩效管理政策，使企业的战略目标通过有效的绩效管理手段传递给基层员工。另一方面，他们必须在执行过程中不断记录和总结，找出现有绩效政策中的缺点和不足，进行总结并反馈给人力资源部门，由人力资源部门配合企业管理层进行综合判断，为下一个绩效周期的调整做准备。

那么，为了提高直线经理的执行力，企业必须赋予他们必要的职责，使他们清楚地了解自己的职责和职能，更高效地执行绩效管理决策。

直线经理的绩效职责是:

1.制定绩效计划，为员工设定绩效目标。

绩效目标是绩效管理过程的起点。在绩效周期开始时，经理必须与员工一起确定他们未来的绩效目标。绩效周期的长短取决于企业的管理状况。如果企业基础管理比较健全，管理人员和员工素质水平比较高，企业发展比较稳定，绩效周期可以设定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，就要缩短业绩周期，以一个月或一个季度为一个周期。

无论企业的绩效周期有多长，管理者都应该为员工设定绩效目标。绩效目标的制定要根据员工的岗位描述来分解企业的战略目标，同时结合管理者在绩效周期内对员工的期望和员工自身的发展愿望，在与员工充分沟通的基础上，制定绩效目标并最终与员工达成知识。绩效目标不是管理者强加给员工的任务，而是管理者和员工共同努力的方向。因此，必须考虑员工的意见，最终文件应该是双方签署的正式文件，这将是绩效周期中的主要内容，双方将共同努力实现并超越它。

2、绩效沟通和辅导，为员工建立绩效档案。

绩效目标确立后，管理者的绩效管理职责是与员工保持积极的双向沟通，为员工提供有效的绩效辅导，帮助员工提升绩效能力，使绩效目标朝着预定的方向前进。

这就要求管理者离开办公桌，更多地走出办公室，与员工保持联系，观察他们的表现，给予员工及时的支持和帮助，提供必要的资源，帮助员工更高效地工作。当员工表现良好时，给予鼓励以激励他们更加努力地工作。当员工表现不佳时，管理者也要及时指出，让员工第一时间发现自己的错误并改正，回到绩效目标的轨道上来。这里“及时”是一个关键词，反馈一定要及时。有专家认为一个反馈的响应时间是“30秒”，非常合理。

在这个过程中，管理者要做一项重要的工作，就是记录员工的绩效，建立绩效档案。这很重要，因为:

a、绩效档案的建立可以帮助员工回顾绩效过程，提供有价值的建议，提高员工的绩效能力；

b、帮助自己更高效的做好管理工作，熟悉自己每个下属的表现，从而更有针对性的指导他们；

为以后的绩效考核工作提供事实依据，使考核更加公平公正。

所以，忙于管理的管理者要注意收集员工的绩效，为员工建立绩效档案，这也是他们的绩效职责之一，而不是额外的工作量。

3、绩效考核与反馈

当规定的绩效目标截止日期过去后，经理应评估员工在过去一段时间内的绩效。考核以员工的绩效目标和他为员工建立的绩效档案为依据，对照员工的考核标准和绩效档案的记录，对员工进行公平公正的考核。

考核结果要及时兑现，要兑现当初对员工的承诺，要和员工的薪酬、晋升、培训结合起来，让绩效考核起到激励先进、督促落后的作用。

此外，与考核密切相关的一项重要工作是绩效反馈。绩效反馈要求管理者通过面谈的方式向员工进行反馈。通过反馈，让员工清楚地了解自己的绩效，获得员工的认可，帮助员工更清楚地了解自己的绩效，并对员工在绩效上的不足提出建设性的改进建议，与员工一起制定绩效改进计划，让员工在下一个绩效周期做得更好！

4、绩效诊断和改进

绩效管理是一项令人遗憾的工作，因为无论你考虑得多好，总会有一些不足之处。毕竟是和人关系最密切的工作。

因此，在一个绩效周期完成后，直线经理要针对上一个绩效周期的绩效管理工作，对员工进行满意度调查，征求员工对绩效目标是否合适、是否做好了对员工的辅导以及承诺的福利政策是否兑现的意见，通过满意度调查调整绩效政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更有效率！

第三，对直线经理进行绩效管理技能培训

在赋予直线经理必要的绩效职责后，企业要对直线经理进行绩效管理技能的培训，包括:如何设定绩效目标，如何与员工沟通，如何辅导员工，如何建立绩效档案，如何考核员工，如何向员工反馈考核结果，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。

培训很重要，企业更应该重视，努力通过培训让直线经理成为高效的执行者，不仅知道自己要做什么，还知道怎么做。这样企业的绩效政策从一开始就不会被动，避免流于形式的危险。

第四，为直线经理提供帮助

当直线经理执行企业绩效管理政策时，人力资源经理不能等待丰收，这不是一种好的工作方式，不能等待更好的结果。HR经理要以绩效伙伴的方式走在直线经理中间，帮助他们从技术的角度更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过不断的辅导使他们成为绩效管理专家。

当绩效管理不再被视为发放工资的工具，当绩效管理和绩效考核的区别被更多人认可和接受，当绩效管理作为一个管理过程被严格执行，直线经理就能从中体会到成功，从而提高执行力，让绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！

核心提示:

思维决定出路，视野决定高度。作为管理者，你如何看待绩效管理的作用决定了你如何使用绩效管理的理念和工具。你不能只把绩效考核当作支付员工工资的工具，而是当作提高绩效的工具！

绩效指标的设定非常重要，因为它是绩效计划的结果，是绩效管理的基础和依据。但是，绩效沟通、绩效辅导和绩效诊断同样重要。没有过程管理，综合成果无法实施。所以在关注指标的同时，也要关注绩效管理的过程，两者需要同时兼顾！

直线经理是绩效管理的骨干。如何赋予他们责任，应该赋予他们什么责任，决定了绩效管理的过程能否得到有效控制。企业应在绩效管理政策中明确界定直线经理的职责，并开展相关培训，使经理了解并承担绩效管理的职责。

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