情境领导模式的影响

“情境领导模式”一经提出就受到企业界的强烈追捧，其受欢迎程度一直延续至今。在近四十年的发展过程中，肯尼斯·布兰查德(Kenneth blanchard)提出了情境领导II的升级版，使这种管理模式更适合现代企业。这一理论一经推出，立即引起了西方企业的广泛关注。1975年，Paul Hesse创办了美国领导力研究中心，并推出情境领导力培训课程。在过去的30年里，全球超过1000万名职业经理人接受了情境领导力课程的培训。这门课程已经成为通用电气、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软和通用汽车公司高级管理人员的常年必修课。这个课程引入中国后，我们培训了一些大企业，效果不错。大家觉得真的可以学习一些方便实用的领导方法。

情境领导模型将员工在一个具体工作下的成长过程分为四个阶段:第一阶段是R1“无能力、无意愿、无焦虑”，第二阶段是R2“无能力、无意愿、无信心”，第三阶段是R3“有能力、无意愿、无焦虑”，第四阶段是R4“有能力、有意愿、有信心”。相对于员工的四个不同阶段，领导者也应该采取四种不同的领导风格。当员工处于R1的第一阶段时，领导要采取“告知”的方式对员工进行引导和指导；当员工处于第二阶段R2时，领导应该通过“推销”来解释工作，说服员工；当员工处于第三阶段R3时，领导者要采取“参与”的方式激励员工，帮助他们解决问题；如果员工达到第四阶段R4，领导者应采取“授权”的方式将工作交付给员工，领导者只需对工作进行监督和检查。领导采用工作行为和关系行为。根据工作和关系行为的水平，不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3和S4。对于不同的阶段(准备状态)R，采用相应的领导风格S。通过行为研究和实践证明，最有可能有效发展员工，提高团队绩效。当我们使用情境领导模型时，第一步是确定需要执行的工作、责备或活动；第二步，由领导(如员工)对工作的准备情况(阶段)进行评估；第三步，根据领导者准备状态的需要，选择合适的领导行为。