现代人力资源管理兴起的原因是什么？
第一章人力资源管理的发展
1.1人力资源管理的演变
19世纪，工业革命的爆发导致了大规模机器生产方式的出现。随着生产力和劳动专业化程度的提高，工厂雇佣了大量的劳动者，这就需要有人来处理组织中一系列与人相关的事情和活动。于是出现了专门的管理者，他们主要负责监督员工的生产，管理与员工有关的事务。
1.1.1人事管理的形成与发展
第一次工业革命推动了英国资本主义的大发展，带来了劳资关系的深刻变化。1912在波士顿举行的雇佣经理人协会成立大会上，明确提出了“员工管理”的概念，劳资谈判、劳动关系等问题逐渐被提上日程，员工管理也被视为公司的日常工作。其主要工作:为员工提供福利；建立某种形式的非工会组织或“企业民主”组织的职工代表会议。技术的剧变，组织的壮大，工会的兴起，政府对劳动者的关注和干预，导致了人事部门的发展。从19世纪末到20世纪初，人事管理作为一种管理活动正式进入企业管理活动的范畴。这一时期被普遍认为是现代人事管理的开端。
美国全国工会运动的兴起带来了劳动关系的第二次重大变革。当时的劳动关系被认为是二元的，即资本家和工人的关系是对立的。这一时期的人事管理主要强调劳动经济学的重要性，重视劳动关系和劳动立法，形成了从“经济人”跃升为“社会人”的科学管理思想。梅奥1933出版的《工业文明中的人性》一书首次提出了人际关系管理，使行为科学得到了迅速发展。当时，在西方资本主义国家的大多数企业中，人事工作的典型职责包括新员工的招聘和雇用、岗前培训、人事档案管理以及制定公司福利计划和福利等琐事。
20世纪六七十年代是人事管理大发展的时期。当时美国很多大学都开设了人事管理专业，人事管理专业化程度提高(比如美国人事管理协会——现在的人力资源管理协会成立)。这一时期，美国相继颁布了一系列法律法规，对就业形势和企业的用工方式产生了很大影响。这些规定迫使企业人事政策进行重大调整，增加了劳动力成本中的非生产性内容。从此，不因劳资纠纷打官司成为美国企业人事管理的第一原则。同时，这一时期发展起来的一大批经典理论，如弗雷德里克·赫茨伯格的双因素激励理论、埃德温·洛克的目标设定理论等，对人事管理做出了巨大的理论贡献，使人事管理更加关注人的心理需求，考虑客观环境对人的影响，重视人在组织中的作用，开发人的智力，提高人的素质，协调人，合理配置人力，从而使人事管理逐渐从一般的事务性管理向制度性管理转变。
1.1.2人力资源管理开发
“人力资源”一词是当代著名管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理实践》中于1954年提出的。德鲁克认为，人力资源具有目前其他资源所不具备的品质。即“协调能力、整合能力、判断力、想象力”。“人力资源”的概念已经引起了资深学者和管理者的注意。从此，人作为一种重要的资源，受到了企业前所未有的重视。企业中出现专门的人力资源部门，可以将其他部门视为人力资源部门的客户，提供招聘、培训、考核等具有一定技术含量和标准操作流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。大多数学者认为，人力资源管理是为了有效地管理工作中的人，并负责与人-员工有关的问题。
于是，在企业组织中，人们开始将员工称为组织的“人力资源”，这种思维方式的转变使得人事管理逐渐演变为人力资源管理。
在实践中，人事管理逐渐让位于人力资源管理，出现了“以人为本”、“人本管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足员工(内部顾客)的发展需求”等新的词汇和理念，反映了管理价值观的深刻变化和人本化人力资源管理的趋势。
1.1.3战略性人力资源管理的发展
20世纪80年代中后期，战略人力资源管理逐渐产生，近一二十年来这一领域的发展引起了人们的关注。对这一思想的研究和探讨日益深入，并被欧美日企业的管理实践证明是获得长期持续竞争优势的战略途径。与传统人力资源管理相比，战略人力资源管理定位于人力资源管理在支持企业战略中的角色和作用。
随着管理实践和理论的发展，人们开始从系统、动态和权变的角度对人力资源管理进行全面而深入的研究。研究者从管理学、心理学、经济学、会计学、系统科学等多个角度研究人力资源管理，出现了人力资源管理、组织心理学、人事组织经济学、人力资源会计等学科。其中，人力资源管理具有独特的地位。从资源开发利用的角度，全面系统地论述了人员匹配、绩效考核、薪酬与奖励，并将这种论述与投入产出分析相结合，为企业管理效率的提高服务。
随着世界经济的全球化，要求企业将人力资源管理提升到全局和战略的高度。相应地，人力资源管理部门也成为企业管理体系中关系全局的关键部门。事实上，越来越需要在企业战略规划的前期吸收人事部门，结合人力资源的开发和管理来确定企业的经营目标。自此，以人为本的人力资源管理开始演变为战略人力资源管理。
1.2中国人力资源管理的发展
在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984中国人力资源开发研究会的前身中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理制度，开展人力资源研究开发的国际合作，提供咨询服务等。”，但对人力资源管理理论的系统研究实际上始于20世纪90年代。现在，越来越多的企业已经意识到“企业的成败最终归结到企业中的人”。
1.2.2中国近代人事管理概述
鸦片战争后，中国演变为半封建半殖民地社会。这时，人事管理有两个基本特征。一是封建色彩浓厚，企业多为家族性质的小型民营企业。很多企业实行合同制，工作承包给包工头，包工头再招工人，组织生产，监督，发工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些大型企业学习并引进了泰勒的科学管理方法，开始以更规范的方式管理员工。如天津东亚毛纺公司开始按照《招用工人程序图》招聘工人，同时废除学徒制，举办学徒培训班，培训技术工人。该公司还引入了时间行动研究，确定了劳动定额，并实施了差别计件工资制度。公司还制定了一套工厂培训和口号，提高企业的凝聚力。
1.2.3建国后人力资源管理的发展
建国以来，我国人力资源管理的发展可以分为改革开放前后两个阶段。从1949到1977，中国实行计划经济。人事管理基本属于人事管理，实行“低工资高雇佣”制度。企业归国家所有，企业员工是企业的所有者。实行任期制，建立统一的劳动保障制度。员工工作的单位负责医疗和养老。
自1977以来，我国实行改革开放，不断改革传统的人事管理，逐渐形成了自己独特的人力资源管理模式。
在员工招聘方面，实行“全员劳动合同制”。从制度上基本改变了过去主要由政府计划直接配置人力资源，组织无用人权，劳动者不能自由支配自己劳动力的劳动人事管理体制。各类组织扩大了用人自主权，可以根据具体情况自主招聘人员。现行的用工制度主要有:固定制、合同制、临时用工制。
在员工培训方面，实行“先培训，后上岗”。基本取消了师傅带徒弟的培养模式，大力发展职业教育，重视从业人员的再培训，包括思想政治教育、科学文化知识和技术业务。培训形式多样，主要是专业培训。
在薪酬待遇上，我们打破了大锅饭，实行了按劳分配原则，普遍实行薪酬总额随组织整体效率和本人业绩浮动，适当拉大个人收入差距，做到多劳多得。在组织内部实行了浮动工资、岗位技能工资、结构工资等灵活多样的分配形式，恢复和建立了各种奖励形式。
在福利方面，将逐步改变传统的“企业办社会”的做法，内容和标准由国家制定，而企业承担职工的几乎全部福利，逐步实行福利社会化。我们不断建立和完善社会医疗、失业和养老制度。
在管理内容和方法上，管理更加规范，内容更加丰富，方法更加科学。建立了员工招聘、选拔、考核、培训、奖励和晋升的标准和制度。人事部门变更为人力资源部，部门职责从单纯提供人员扩大到为人员设计和安排合适的工作岗位，帮助其职业发展。从单纯的管理人，扩展到管理人与工作的关系，人与人的关系。
第二章是现代企业人力资源管理的误区
2.1传统人事管理
传统的人事管理制度来源于我国长期的计划经济体制模式。这种脱离企业发展战略的管理体制，只强调人事管理本身的管理职能。大部分职能是薪酬分配方案的制定、人员调配、晋升、培训等。，以解决企业当前的问题和执行交办事项。员工包括管理层都没有根据企业发展战略的需要进行统一规划。而且没有制定符合国家政策的选拔、培训、任用、激励等规定，以最大限度地发挥人的创造力，增加企业和社会的财富。这一制度从50年代到80年代基本保持不变。虽然改革开放以来进行了一系列改革。然而，大多数企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，难以适应企业发展和参与国际竞争的需要。它需要被改变。
2.1.1传统人事管理的不足
传统人事管理的缺点可以概括为以下四个方面:
(l)传统人事管理以“物”为中心，只看到“物”而看不到“人”，只看到一个方面，而看不到人和事物的整体性和系统性。它强调对“物”的单一方面的静态控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”。以前人们对人事部门的评价是，人“不做人事”。经常查考勤，扣工资。
(2)传统人事管理把人当作一种成本，一种“工具”，重在把人投入使用和控制。把减员增效作为企业常规的人事政策，忽视了人作为生产力基本要素的积极作用，大大削弱了员工的积极性和创造性。它影响和阻碍了生产力的发展。
(3)传统人事管理的组织管理功能缺失。很多单位没有独立健全的人力资源管理部门，有的单位只在综合部下面指定人员负责，职能不清。企业人事部门没有从人才选拔、培养、任用等方面进行全方位的工作。人事管理部门在企业中地位较低。更不用说参与企业的重要决策了。
(4)传统人事管理忽视或不重视企业文化建设。企业的人事部门没有把企业文化纳入人力资源管理的范畴，使得企业文化在一个企业中的动力、导向、凝聚、整合、约束力等功能没有得到很好的挖掘。没有作为经济发展本身的科学规律进行总结和应用，员工个人的价值取向也不容易与企业的经营理念和发展战略形成一致性。劳动者的主人翁意识成了一句空话，人才很难留下来。
2.1.2传统人事管理与现代人力资源管理的比较
(1)传统人事管理与现代人力资源管理的相似之处:
管理的对象是一样的——人；有些管理内容是一样的，比如工资、编制、调配、劳动安全等。有些管理方法是一样的，比如制度、纪律、奖惩、培训等。
(2)传统人事管理与现代人力资源管理的区别(见表2-1):
表2-1现代人力资源开发与管理和传统认知管理的区别
项目现代人力资源开发与管理传统人事管理
管理理念视员工为有价值的重要资源，视员工为成本负担。
管理模式是以人为本，以物为本。
管理旨在满足员工自我发展的需要，确保组织的长期利益，实现组织的短期目标。
宽管理视野，窄远程和短期。
管理性质、战略、战术和业务性质
主动管理，被动开发，好管理。
管理职能系统，单一整合与分散
管理内容丰富而简单
管理职位决策层执行层
管理模式参与、透明控制和保密。
与其他部门的关系、帮助、服务管理和控制
对员工的态度是尊重、民主、命令和独裁。
常规和记录的管理角色挑战和变化
管理部门属性生产和效益部门非生产和非效益部门
a传统的人事管理属于小规模、面向短期的行政事务性管理，是一种技术含量低、在组织中没有特殊专长的工作，因此没有决策权。现代人力资源管理不仅包括传统人事管理的行政管理和业务管理，还包括具有长远效应和广泛范围的战略管理，从战略上对原有工作进行整合和改进，所以它与人事管理最根本的区别在于它更具有战略性、整体性和未来性。
b传统人事管理以“物”为中心，注重对人的控制和管理，忽视人的能动性和发展性的特点，属于行政事务的管理模式；而现代人力资源管理将员工视为企业的第一资源，以“人”为核心，将人作为活动资源来开发，因此人力资源被提升到战略高度。
c人力资源管理部门变成了组织的生产效益部门，人力资源部门的效益已经和组织效益融为一体。传统的人事管理不是。
d人事管理视员工为“经济人”，实行工具化、行政化管理，人力资源管理视员工为“社会人”，实行人本化管理。
2.2企业人力资源管理理念的误区
现代人力资源管理思想从西方传入中国后迅速得到传播和认可，近年来由传统人事管理向人力资源管理转型的热潮逐渐升温。但是，由于人们对人力资源管理缺乏系统、科学的认识，很多企业还存在一些观念上的误区。
2.2.1混淆了“人力资源管理”和“人事管理”
人力资源管理的主要职责属于行政管理的范围。现代人力资源管理的重点是开发人的能力，而不是传统的“人事管理”。
目前，一些企业仍将“人力资源管理”与“人事管理”混为一谈，只行使考勤、奖惩、工资发放等传统职能。，没有将管理职能转变为人力资源的开发和培训，没有制定企业人才的长期发展规划，没有有效的员工培训机制，没有对员工进行职业生涯规划。有些企业甚至没有设立人力资源管理部门。
真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制改革和人力资源工作的实施。只有公司领导真正实现“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才能迅速步入正轨。
2.2.2人力资源工作贡献低。
人力资源工作对企业的经营业绩没有直接贡献。很多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助地位，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业价值创造的源泉。
事实上，生产目标、成本目标和利润目标只有通过承担这些责任的人的有效工作才能最好地实现。一次好的营销活动可能会在短时间内显著增加企业利润。但是没有一支高素质的营销团队。长期稳定的市场扩张是不可想象的。因此，有效的人力资源管理不仅能保持企业当前的绩效。更重要的是促进企业的长期稳定增长。
2.2.3人力资源管理仅由人力资源部负责。
人们对人力资源管理缺乏系统的认识是造成这种误解的原因。
实现全体员工的价值发展是人力资源工作的目的。这不仅包括基层员工，还包括中层甚至高层管理人员。只要有员工，人力资源管理就要延伸到那里，整个企业其实就是一个大的人力资源系统。很多跨国公司都提倡这个概念；所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们负责招聘、评估、发展和激励下属。人力资源工作要想有成效，没有各职能部门的执行和配合是不可能实现的。
2.2.4员工的受教育程度越高越好。
现在有些企业过分强调员工的学历，往往以拥有很多高学历员工为荣。用人的时候经常强调“研究生越多越好，本科研究，专科生不予考虑。”
其实他们忽略了不同的岗位需要不同的知识和技能。并不是学历越高越好。最重要的是把合适的人安排在合适的岗位上。
这些观念上的误区，一方面忽视了人力资源管理贯穿于企业各部门的系统性，另一方面对人才的开发利用重视不够。
2.2.5人力资源是“灵丹妙药”
(1)把人力资源的培训作为“速效剂”
培训是提高人力资源素质的必要而有效的手段。知识和技能的消化吸收是一个循序渐进的过程，要靠工作和部门的人去行动。只有把培训作为一项长期的工作，坚持下去，才能达到预期的目标。
(2)将人力资源激励视为“兴奋剂”
激励是人力资源管理的核心，其目的是充分调动人的积极性，可分为物质激励和精神激励两大类。只有将两种激励方式有机结合，科学运用，相辅相成，才能达到最佳的激励效果。
2.3中国企业人力资源管理存在的问题
在知识经济时代，人力资源已经成为企业的第一竞争因素。人力资源管理的重要性日益凸显。20世纪90年代以来，一场没有硝烟的世界性人才争夺战愈演愈烈。在这场战役中，中国企业人力资源管理中存在的问题暴露无遗。
2.3.1观念滞后
观念滞后，企业人力资源管理与发展战略严重脱节。
目前，我国大多数企业虽然已经将人事部门改为“人力资源部门”，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。根据国务院发展研究中心所做的《中国人力资源发展报告——转型期的中国企业人力资源管理》的调查分析，目前我国大多数企业在人力资源管理方面主要关注技术和运营方面的问题，缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划和创新精神。
2.3.2人力资源管理体系不完善。
大多数企业尚未建立科学完善的人力资源管理体系。
主要表现在:一是企业岗位管理标准化水平低。第二，大部分企业人事管理部门的权力主要体现在薪酬管理、培训、福利等方面，无法参与企业战略的决策过程。更不可能通过人力资源管理政策和制度的设计以及战略实施过程中人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。第三，人力资源管理缺乏有效的技术手段。调查显示，58.7%的企业拥有简单的人力资源信息库，只有78%的企业建立了智能化的人力资源管理信息系统。
2.3.3人力资源投入严重不足。
许多企业对人力资源的投资严重不足。
国内企业人力资源管理的情况大多是重管理轻培训，重使用轻开发，一味强调从管理中获益，却没有做好员工的岗前培训。
根据对全国主要城市100多家企业的抽样调查，全国超过30%的企业每年用于培训的费用低于10元。近两成企业在10元到30元之间。相比之下，摩托罗拉天津分公司每年的员工培训费用是500多万元，人均培训费用是600多美元。
2.3.4企业文化建设薄弱
企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。
国内大多数企业未能将企业文化融入人力资源管理并给予充分重视。企业文化在一个企业中的动力功能、导向功能、凝聚功能和约束功能没有被挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的经营理念和发展战略不完全一致。这种情况必然导致企业的目标、经营理念难以达到充分的理解，企业精神缺乏鲜明的特色，企业的凝聚力明显不足。
第三章是传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
3.1传统人事管理向现代人力资源管理转型的紧迫性
先说一个典型案例。
a公司是软件企业，属于高科技领域。经过两年多的创业期，公司业务发展很好，销量也逐渐上升。每当接到大项目，公司都会去人才市场招聘软件开发人员。一旦任务完成，新项目还没开始，公司就会大量裁员。R&D部经理为此事向总经理提建议，总经理却认为:人才市场有的是人。只要工资高，就怕找不到人吗？常年“养”它们太贵了。基于总经理的了解和实践，公司的开发人员流动很大，一些骨干也跳槽了。但公司还是按照惯例，派人去人才市场招人补缺。
一次，公司接到新项目，跟随总经理多年的几名R&D骨干集体辞职，导致公司R&D工作一度近乎瘫痪。这时候总经理感觉到了问题的严重性，因为人才市场招人是有过程的，马上招到的人不一定适用，完不成任务还要承担法律责任，所以开出诱人的年薪试图留住这些骨干。然而，这昂贵的年薪。还是没能回忆起这些老人。总经理迷惑不解。工资这么高，为什么不留住这些人才？
去年公司丢了一台打印机，相关部门高度重视，成立了专门小组进行调查和追究。然而，该公司的R&D骨干纷纷跳槽，但没有人调查和分析原因。在公司的组织架构中，办公室只有一个人事主管，只从事员工考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理工作。
我们分析这家公司的问题有很多原因，比如在激励和内部沟通机制上存在很多问题，但这些问题的关键在于对人才的重视不够，缺乏正确的人力资源观。虽然公司是高科技企业。但仍然是典型的以物为中心的传统人事管理制度。以上现象在很多企业中普遍存在，但我们从这家公司的案例中看到了大多数企业实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性。
3.2对人力资源管理转型的思考
随着知识经济时代的到来，人力资源管理已经成为企业管理的决定性因素。传统人事管理向现代人力资源管理的转变是企业管理制度的重大变革，是必然趋势。
3.2.1强化“第一资源”的概念
麻省理工学院的一项调查显示，在当代企业的利润增长中，规模经济和人均资本的增加仅占28%，而技术创新和劳动力素质的提高占52%，这说明人力资源已经成为市场竞争的重要资源。人力资源投资已经成为企业发展最有前景的投资，人力资源已经成为当今企业的“第一资源”。人力资源有很大的潜在收益，配置得当会升值，使用不当会贬值。这就要求人力资源管理必须强化“效益”意识，做到“三个并重”:一是团队与个人并重，突出团队。第二，质量和数量并重，突出质量。第三，内外因素并重，突出内因。
因为人力资源系统会对企业战略的实现产生动态影响，所以对人力资源状况和人力资源管理系统进行分析是企业最重要的内容，人力资源管理也应该围绕企业的战略目标进行设计，纳入战略管理的范畴。相应地，人力资源管理的重点也应在传统人事工作的基础上进行调整。弱化招聘、考勤、评估、薪酬等事务性内容，强化政策定义、教育培训、工作分析、绩效考核、职业规划等战略性内容，最终使人力资源管理形成三大优势:以学习能力、技术创新能力、潜在市场开发能力、信息处理能力、决策领导能力为核心的人力资源竞争力优势；以人才专业结构、层次结构、数量结构和年龄结构合理化为标志的人力资源配置优势；人力资源环境优势体现在创造宽松的政策环境、充分施展才华的工作环境和无忧的生活环境。
3.2.2形成科学的管理框架。
制定科学的人力资源规划。人力资源管理要着眼于企业的发展(如图3-1)，充分认识企业与人力资源的关系，以便更有效地利用人力资源为企业发展服务。
通过对人力资源的调查和预测，制定企业的人力资源规划，明确招聘、任用、薪酬、绩效考核、培训开发等策略，实现人力资源数量和质量、中长期和短期的供需平衡，有效保证人力资源的合理配置。
建立有效的激励机制。大力倡导“知识无价、人才光荣”的价值观，努力形成尊重人才而不是打击人才、关心人才而不是忽视人才、提拔人才而不是排斥人才的环境，给人才一个舒适、安逸、舒展的发展空间。首先是建立职业发展机制。二是建立人才生成机制。三是建立人才评价机制。四是建立双向选择机制。五是建立竞争上岗机制。