IT管理中有冲突吗？
我是一家IT咨询公司的顾问。IT=信息技术。信息技术咨询和管理咨询有什么区别？
服务的对象是一样的:企业或事业单位，目前企业客户比较多。
服务的内容呢？很多人觉得两者不一样。认为管理咨询就是向客户提供管理咨询服务，包括发展战略、管理流程、产品定位、市场渠道、上市辅导、税务筹划等。认为IT咨询只是为客户提供信息化建设规划、信息技术知识培训、应用系统选型与实施、信息化建设项目监理等。
以上观点是否正确？用常规思维来看，普通人的思维似乎是正确的！然而，从信息时代的思维和信息思维来看，对IT咨询的看法是片面或狭隘的。
事实上，美国等发达国家已经进入信息社会，而中国还处于工业化的初级阶段。“实现工业化仍然是我国现代化进程中一项艰巨的历史任务”，国家提倡“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。我想说，就像我们之前讨论计划经济和市场经济下的思维方式一样，我们也应该意识到，我们应该讨论工业化社会和信息化社会下的思维方式。
日常生活中的节约不仅仅是一种美德，还涉及到经济。有的人为了节省家里15分钟的家庭聚餐，一定要告诉孩子关电视，命令老公关电脑。这样做能省电吗？据说不省电反而浪费了。据说开机关机瞬间的耗电量大于15分的平均耗电量。在美国，家里电器很多，窗户一般都是关着的，空调热水器24小时开着。他们是如何解决省电省钱的问题的？有这样一家公司上门服务，专门做家庭节电。他们在家里调查测试后，提出了解决方案，建议增加一点特殊设备。原来每月500元的电费变成了每月100多元。
上面的例子展示了两种思维方式的行为。我们姑且称美国类似的公司为节能咨询公司。按照我们的想法，公司如何运营，赚取最大利润？如何可持续发展？
看到这里的朋友请想一想！想想就闭上眼睛睁开眼睛。非常重要！
建议读者闭上眼睛好好想想。不想让自己的努力白费应该怎么做？这是写一篇要登在报纸上的文章，而不是停下来等着台下的互动。我很想建议编辑连载，后面会分解。其实我们的圣贤早就教过我们这种思想了。罗贯中和施耐庵经常在关键时刻停下来让你喘口气。看似停顿，其实是为了刺激你继续读下去。
不想浪费我的努力！要是在网上论坛或者聊天室就好了，我现在就停下来等互动，等看到以上文字的朋友来回答。其实我现在在分支网，真的会停一两天，给朋友时间思考。其实这也是一个思维的问题。怎样才能最大限度的发挥这篇文章的作用？如何吸引更多的朋友阅读我的专栏《信息时代的思考》？暂时用点小技巧。小学的时候，我总是第一个扔硬币，因为我有两个从魔术店买的硬币——两面都一样。提醒朋友们，就像我现在所说的“技术处理”一样，要理解上述问题，需要从美国当前信息社会的商业环境出发...
公司如何运营，赚取最大利润？如何可持续发展？经过现场检查和测试，节能咨询公司提出了解决方案:
方案A:增加节电控制设备的方案，重点是控制时间，设备自动控制空调在人离家时断电；在人们回家前XX分钟加热热水器...
方案B:改变所有电采暖方式，改用燃气采暖空调...
重要的是，节能咨询公司不提供关于设备及其更换安装的技术服务，只提供解决方案。如果设备需要调整，节能咨询公司可以让相关公司提供现场服务。那么节能咨询公司的服务效益和未来如何呢？公司的服务人员给客户一张登记表，如果客户愿意为这项服务付费，就在登记表的相关问卷上“同意”一次性支付100美元；如果客户愿意加入节能咨询公司的会员服务，他在注册表格的相关问卷上“同意”支付每年65，438+000美元的会员费，并承诺在会员期内提供免费的节能咨询服务。
这个例子很有意思，真的很考验思维问题。回到工业化社会的理念，人们常说“按成本定价”或者“按边际成本定价”。所以我们以卖产品为经营原则，卖一个产品赚很多钱。我们恨不得一锤子把客户砸死，我们根本就不想长期可持续发展。
美国人的成本很高。如果1人去客户家里调查测试，周薪5000美元，那么一个人半天的费用是250美元，100美元的收费是得不偿失的。一年65，438+000美元的服务费，岂不是亏了？据美国政府统计，近年来，美国有65，438+07%的人每年至少搬家一次。每次搬家都要聘请能源咨询服务公司，每年要交100美元的会员费，这也是搬家10次的费用。这是一家节能咨询公司根据客户的需求设计商业模式！这种商业模式从来不以一项服务的盈利为出发点，而是专注于打造全美节能咨询服务的会员社区，通过信息技术的客户关系CRM和电子商务的B2C实现客户的最大化，成为行业第一。这就是信息社会的思想，从卖产品到卖服务，从数量到质量(这涉及到社会环境对思维的制约，会在另一篇文章《封建社会地主为什么要把钱埋在地下？)，从而解决可持续发展的问题。
让我们回到过去。管理咨询和IT咨询有什么区别？答案是:
管理咨询是工业化社会的产物，可以解决手工管理的问题；IT咨询是信息社会的必然，它解决的问题是从人工管理到信息管理的方法论和软件工具。换句话说，管理咨询是回答组织和人的控制问题，而IT咨询可以回答组织中计算机(应用系统)和人机(计算机)交互的控制问题。我们可以思考一下传统管理咨询对美国节能咨询公司有什么帮助。
因此，在我们从工业化走向信息化的道路上，要想实现跨越式发展，首先要解决思维问题。马克思说，要解决问题，首先要找到问题，确切地说，要解决无产阶级的问题，首先要找到资产阶级的问题。我还想问:能否用工业化社会的思维解决信息化的问题？
无论是管理咨询还是IT咨询，客户感兴趣的是所谓的战略规划，但由于视角不同，“战略”的侧重点也不同。
我们一直把封建社会的地主埋钱埋地当成笑柄，却很少去思考为什么。
为什么？因为地主不知道钱能生钱，只知道地种粮，粮换银，眼光是几亩几百亩地，所以要么用银买地，要么埋地下。同理，我们也很难说服一些企业领导真正认识到信息是资源，信息可以赚钱；信息化建设是企业发展的加速器...
1999年底，一个朋友在一家保险公司(a A团队的保险公司)升任总部助理经理，南向的前IT顾问给他提供了一个大胆的策划案例。该案的核心是利用银行客户的信息资源，即银行卡用户和储户的数据库，分析寻找目标保险对象。相关保险服务宣传单的发放、保险资金的拨付均由银行负责，既保证了银行的利益，又扩大了银行的中间业务，以提高银行的参与度。保险公司要做的是开发银行客户，建设相关信息系统。这一动议被部分采纳，但遗憾的是，IT咨询提出的配套信息系统建设建议没有得到落实。
2002年初，太平人寿保险公司“开老店”，其上海分公司率先在上海银行市场“抢滩”。其秘密武器与上述IT咨询思路相同，但棋高一着。第一招是入股中国最大的商业银行工商银行，意图不言而喻；第二项措施是引进国外先进的管理技术，创造IT优势。于是，“舞大旗到处兴风作浪，斗长剑问天下英雄是谁”。短短一年，太平保险(上海、北京、广州、成都四家分公司)年保费收入近17亿元。654.38+07亿元不算太大，谁敢问“谁是英雄”？然而，保险行业的调查人员目瞪口呆:这是寿险项目的保费收入意味着个人支付的成本。如果一人每年交3000的高额保费，发展三个被保险人，则计算为:1700000000/3000/3 = 188888(人)；也就是说一年发展了200万投保人。
常规保险公司的老总们坐不住了，更加不解:
一年发展200万新投保人需要多少保险业务员？至少两万！
处理这么多订单需要多少人？至少50人！
……
2002年，太平人寿员工不超过200人。
2003年，经保监会批准，太平人寿在大连、南京、杭州、郑州、石家庄、济南、沈阳、深圳、宁波、青岛、佛山、东莞、中山、珠海、惠州、德阳、绵阳、乐山、内江、雅安等全国20个大中城市设立第二批分支机构，并将于年内开业，进入公司战略发展的第二阶段。
在这么大的发展战略下，上海的订单处理中心需要多少人？订单处理中心有20人，运用先进的网络技术、数据库技术和可视化技术等。，以自动检查和处理结构化订单信息，超过“警戒线”的订单信息将提交人工干预...至于结算和保费转移，那是银行的事。银行乐于拓展中间业务，保险公司则省人省钱。太平人寿董事长谢依群先生表示:太平人寿有三大竞争优势。首先是机制优势:中保控股、中保国际、富通(富通国际)为主要股东，国企、上市公司、外资公司多元股东背景，有利于公司规范运作和引进国外先进管理技术；其次是人才优势:目前公司聚集了一批熟悉中国寿险市场、具有丰富保险企业运营经验的中高层管理人员，其专业素养和敬业精神在业内备受赞誉；三是运营管理和IT的优势:集中核保，统一计费流程和系统，有利于控制核保风险，提高运营效率，打造备份服务管理的核心竞争力。
想想上面两种情况！
太平保险的高管层拥有丰富的海外市场经验，将国际先进的商业模式搬入中国，IT优势造就了后来者的追赶。优秀的想法首先是认知信息是摇钱树，其次是搭建信息技术的阶梯。如果第一保险公司和其他因循守旧的保险公司仍然不改变传统思维，仍然跟随人群战术发展市场，不采用信息技术突破管理，危机指日可待。
除了管理咨询和IT咨询，一些国际知名的“五大”近年来也出现了丑闻；有些重组了。除了传统的管理咨询服务，各公司都增加了IT咨询业务，并突出了IT战略咨询的宣传。为什么？现象背后有一个变化的趋势，那就是随着社会从工业化到信息化的深入，随着咨询需求从手工思维到信息技术的剧变，传统管理咨询的无奈显而易见，IT咨询必将异军突起。it咨询行业就像我们关注太平人寿的发展一样，让我们拭目以待。
最后要说说信息时代的思维。如果仍然固守常规的管理咨询思维，把信息技术当成简单的管理工具，抵制“信息化建设是企业发展的加速器”，就很难站在山顶看世界。
一个优秀的IT顾问能告诉企业客户如何突破传统产业模式，用信息赚钱，这很重要。