CEO需要拿什么？成为CEO！！！！！！！急迫的
*眼睛*
*体力*
*勇气*
*魅力*
和卓越的知识
希望我的回答对你有帮助_
优秀CEO的素质
最著名的企业管理明星是如何达到事业巅峰的？
仔细研究顶级CEO的职业经历可以发现，一些特殊的技能和工作风格对他们取得卓越的成就起到了至关重要的作用。他们每个人都领导着一个巨大的企业，他们每个人所展示的领导才能都经受住了时间的考验。
最优秀的CEO都是从调查市场开始工作，给企业注入一种全新的理念，即解决任何问题都要先分析企业的外部环境，再分析企业的内部环境，也就是所谓的“由外而内”的方法。很多优秀的CEO都有着无与伦比的领导才能，换句话说，他们极度热爱自己的工作和公司。最成功的CEO明白企业文化的重要性，也明白对企业文化做出实质性改变的难度。
郭士纳:倾听顾客的心声。
IBM的天才创始人托马斯·沃森(Thomas Watson)曾告诫他的同事们要“志存高远，成就伟业”。当他谈到“伟大的事业”时，他一定没有想到，最后竟然是巨大的损失。但在20世纪90年代初，企业巨头IBM面临的正是这种情况。这家领先的计算机企业不仅深陷亏损泥潭，而且由于经营不善而每况愈下。IBM董事会急需一位新的商业领袖。最终，时任食品巨头RJR纳贝斯克公司首席执行官的郭士纳当选，并在关键时刻获得任命。
任命一宣布，就引起了很多质疑和焦虑。反对者批评郭士纳缺乏管理科技企业的经验。在这方面，郭士纳表现出极大的勇气和耐心。比如，当被问及IBM的未来前景时，他回答说:“从目前的情况来看，IBM根本谈不上什么未来前景。”
在此之前，公司里很多人都认为，如果把公司分成几个更小的企业，就更有可能生存下来。但郭士纳做出的第一个重要决定是不拆分IBM。他上任第一个月就飞了几万英里，见了世界各地的客户和经理，然后做了这个决定。在旅行结束时，他得出了一个结论:IBM所期望的复苏不仅仅取决于硬件和软件的生产，而是取决于该公司提供多元化计算机产品和服务的能力。如果IBM能够做到这一点，客户将完全依赖该公司来解决所有与计算机相关的问题，而不仅仅是提供设备零件或临时的IT测试服务。
郭士纳上任第一个月的工作经验为其他经理提供了处理危急情况的宝贵经验:
1，充分利用企业的一切能力。郭士纳知道他需要利用IBM的所有力量来改造公司，所以他没有拆分公司。这个经验也适用于中型企业。当你重新制定企业战略或实施重大变革时，你必须充分调动企业的每个部分。绝不让任何部门、单位和个人置身事外。
2.让客户指出企业的弱点。郭士纳知道企业的情况并不好。他在与世界各地的客户交谈时，也坦诚地承认了这个令人痛心的事实，并要求客户指出企业的问题。在这方面，你的经理和员工可能对企业了如指掌，但你的客户可以为你提供一个全新的视角。但是郭士纳知道这还不足以保持企业的完整性。他知道，要想转危为安，就必须扭转员工的心态和企业文化。“IBM长期以来一直一帆风顺。当企业人员在寻找下一个挑战时，发现不是来自市场，而是来自企业内部。于是企业的重心从客户转移到了一系列的内部竞争。”
郭士纳做出了一个大胆的决定，决心全面扭转IBM陈旧的企业文化，“培养企业的三大关键品质:市场关注、速度和团队合作精神”。他觉得再多的宣传也不过分强调这一点。将企业的重心从内耗转向市场和客户服务，是“改变IBM过程中最重要的任务”。
回忆起过去，郭士纳说改变企业文化的工作“令人沮丧”。当被问及对其他计划改变企业文化的经理有什么建议时，他回答说:“耐心点，这项工作需要时间。这个过程往往比你预想的要慢，要长。”郭士纳的言行再次为那些面临企业文化变革的企业提供了一个总的蓝图:
1，让企业去外面找答案。一旦企业领导人意识到他们的企业处于危机之中，他们很可能会冻结自己的学习机制。因此，他们必须强调关注客户和市场的重要性，以身作则，向竞争对手学习，虚心向重要客户请教。
2.注意三个关键因素:市场问题、速度和团队精神。郭士纳用这些原则重塑了IBM。这些永恒的理念同样适用于小商店和大企业。
3.理解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，但在小企业中也不例外。尝试重大改变时，你必须有耐心。
4.不要指望管理者和员工会主动适应战略的变化。任何实质性的战略变革都可能遭到习惯于旧方式的人们的抵制。因此，领导者应该从企业文化和企业战略两方面入手来实现转型。
郭士纳用5年时间让IBM从亏损6543.8+06亿美元扭亏为盈50亿美元，这是有史以来最惊人的企业复苏。郭士纳之所以取得如此巨大的成功，不仅仅是因为销售了更多的电脑，而是将一家老牌硬件制造商转变为一家全新的企业，为客户提供问题的解决方案，而不仅仅是销售硬件。
现在，请评价一下作为CEO的你自己:
是以解决客户的问题为目的，还是坚持以产品为中心的理念？如果你选择后者，你和你的团队还有一些问题需要解决。你经常在办公室接待客户，并和他们面对面交流吗？如果不是，你和其他高级经理花多少时间在客户身上？您的企业是否受益于现有产品的服务？这个业务领域将如何扩展？
盖茨:充分发挥员工的才能。
微软是世界上最大最有实力的企业之一。即使在2000年以来的经济和技术低迷时期，微软的经营状况仍然好于大多数科技公司，销售额增长65，438+02%。虽然该公司陷入了一些法律纠纷，但微软仍然是许多企业效仿的榜样。首先，它是一个“创意至上”的企业。比尔·盖茨和其他高级管理人员花费大量时间试图在公司创造一个良好的环境，以便所有员工都能为企业的知识库做出贡献。
当然，这也是很多企业的口头目标。但在实现这一目标方面，微软比其他公司做得更好。盖茨经常推广这种企业文化:不仅鼓励所有员工思考，还鼓励他们与企业中的同事和上下级经理分享自己的想法。他用“数字神经系统”这个词来形容企业内部的信息享受。他认为，数字信息的作用就像中枢神经系统对人体的意义一样。这个数字神经系统不仅包括战略规划等宏观问题，还包括与客户沟通等常见但关键的活动信息。建立数字神经系统的最终目的是创造一个更快更果断的企业。企业整合信息的能力越强，员工接触信息就越方便，也能更快地反映市场变化。
要创建盖茨心目中的理想企业，我们应该考虑采取以下步骤:
1.将企业最重要的信息数字化。只有采用数字化的方式整合最重要的信息，才有可能建立数字化的神经系统。确保关键的销售报告、备忘录和提案进入在线信息库。此外，必须确保所有需要这些信息的员工和管理人员能够随时获得这些信息。
2.确保企业的基础设施和企业文化鼓励每个员工提出想法。盖茨认为，微软的企业文化极大地促进了企业互联网战略的形成。如果企业不能真正鼓励员工贡献自己的想法和创意，他们很可能会错过具有巨大潜在价值的重要信息。
盖茨非常重视促使员工站在更高的层面思考。他认为，最需要准确数据的是中层管理人员和员工，因为他们负责最实际的工作。因此，他敦促企业放弃集中收集信息的习惯，而是教育员工理解、分析信息并采取相应的行动。以下方法将有助于促进企业内部的信息流动:
1.鼓励任何员工和客户直接联系你。在大多数企业中，实际上没有人敢直接给CEO发邮件。盖茨以身作则，鼓励大家随时给他写信。他不仅想听到好消息，还想更快听到坏消息。
2.以“纯数字交易”为目标。盖茨强调，在企业的运作中仍然存在大量的低效率。这主要是“纯数字交易”程度低造成的。要鼓励客户和供应商与企业关键部门紧密合作，实现交易的纯数字化(如按订单供货)。
3、确保企业能够快速检索现有信息。盖茨称之为“企业记忆”。需要获取重要信息的不仅是企业的员工，还有企业的外部客户。这样，当讨论交易账户时，企业的客户经理和客户可以查阅相同的文档并检索所需的信息。
提高企业记忆力的方法有以下几种:
1.确保你的客户和供应商能像员工一样获得信息。这将使交易更容易。这种方法需要很大的心态调整。
2.确保可以在60秒内搜索到任何文档和档案。如果你的企业不能通过这个测试，那么把这些交易和运营流程全部数字化是没有意义的。
现在，请评价一下作为CEO的你自己:
你们企业有没有只负责把信息输入系统的员工？你鼓励所有级别和职位的员工给公司里的任何人发邮件吗？你上一次根据高管团队以外普通员工的建议做出重要决策是什么时候？
凯莱赫:利用文化资产
当赫伯·凯莱赫成为西南航空公司的首席执行官时，该公司只有27架飞机，营业额只有2.7亿美元。到2001，企业规模扩大到57亿美元。虽然这位精力充沛的律师出身的CEO在2001卸任，但他对企业的塑造和影响一直延续到现在。
从票价结构到不保留座位的政策，西南航空几乎在所有领域都挑战了传统的经营理念。然而，作为唯一一家从未经历过亏损年的大型航空公司，其成就主要归功于其独特的企业文化。员工对公司极其忠诚。他们觉得西南航空虽然是大企业，但是企业里的温暖和亲密的氛围更像是一个小家庭。凯莱赫一直讨厌官僚主义。他说:“南航的企业文化可能是其主要的竞争优势。企业的无形资产比有形资产重要得多。这是因为有形资产的缺口完全可以弥合。你可以买飞机，你可以租售票柜台，但是你员工的精神是其他公司无法复制的。”
当燃料成本翻了三倍，西南航空陷入危机时，凯莱赫要求每个员工每天为企业节省5美元。如果他们能做到这一点，他们将在一年内为公司节省5000万美元。
事实上，员工们积极响应了他的号召。一群机械师发明了更经济的飞机加热方法，另一个部门的员工自愿承担自己部门的内务工作，等等。仅在前六周，凯莱赫勤奋的员工就为公司节省了200多万美元。这个例子清楚地表明了管理者和员工之间相互信任的巨大力量。
西南航空在人员聘用上也以企业文化为标准。每年求职的9万人中，只有4%会被录用。为了确保员工适合企业，西南航空公司寻求的人员必须符合集积极向上、亲和力和幽默感于一体的企业文化。为此，公司采用了性格测试，从积极情绪、乐观情绪、决策能力、团队精神、沟通能力、自信和自我激励能力等方面对应聘者进行评估。
在面试重要职位的候选人时，您的企业不妨采纳凯莱赫的建议，采用以下两种方法:
1.评估无形资产。凯莱赫知道无形资产远比有形资产重要。比如态度，很难评价，但却是打造西南航空公司企业文化的一个很重要的因素。
2.建立自己的用人标准体系。列出你和你的公司最看重的品质，在做出聘用决定之前，确保申请人能够满足这些个性要求。
西南航空虽然是大企业，但保持着小公司的精神。许多企业装腔作势，但凯莱赫积极鼓励营造轻松愉快的氛围，尤其是在工作中。他认为CEO应该花更多的时间与国内外的客户接触，把其他工作任务留给晚上和周末。他警告员工不要只关心统计数据，而是要专注于服务。他说:“我们告诉员工不要担心利润，而是要为客户服务。利润是服务的副产品。”
他还解释说，在真正的参与式环境中，管理者不需要过多的参与。“如果营造一个大家真正参与的环境，完全不用监督控制。”
该公司企业文化的特点是:
1，经理工资低，员工工资高。凯莱赫表示，没有公平合理的薪酬体系，就不会有这样的企业文化。他给员工的工资标准高于行业平均水平，所有员工都被允许参与公司丰厚的利润分成计划。但他给管理人员的工资比其他航企低30%。西南航空尽力弥补经理人员的股票优先购买权造成的收入差距。
2.将企业管理结构限制在四个层次。仅仅雇佣合适的人并让他们分享利润是不够的。为了保证各项决策的顺利实施，公司董事长坚持从CEO到一线经理的管理者最多只能分四级。表现最好的员工是那些对自己的决定有信心并且态度积极的人。
现在，请评价一下作为CEO的你自己:
在你的企业中，员工和经理之间有高度的信任吗？员工可以不经老板同意独立做决定吗？大部分员工是经济上分享企业利润还是其他？你的企业招聘人员是基于态度还是更多的基于各种硬性条件？
真诚的沟通比理性的沟通更重要。此外，目标、想法、情感、创造力和爱的交流与情景和人物的交流同样重要。
像郭士纳、盖茨、凯莱赫这样优秀的CEO，虽然背景不同，但都能准确把握未来的需求，创造出划时代的产品、工作流程或解决方案，并实施最杰出的理念。他们为管理知识的丰富和扩展做出了重要贡献。