如何做好绩效管理

1，制定考核方案

1)明确考核的目的和对象。

2)选择评估内容和方法。

3)确定评估时间

2、技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定评估标准、选择或设计评估方法和培训评估人员。

3.选择和评估人员

选择评估人员时，应考虑两个因素:

通过培训，审查员可以掌握评估的原则、标准和方法，克服常见的偏差。在选人时，通常根据以上两个因素的要求，考虑各种考核人选。

4.收集数据和信息

为了收集数据和信息，我们应该建立一个与评估指标体系相关的系统，并采取各种有效的方法来实现。

5、做出分析和评价

1)确定单项的等级和分值。

2)综合同一项目各种评估来源的结果。

3)不同项目的综合评估结果。

问题二:如何做好部门绩效管理1。先对本部门各岗位人员的工作进行分类梳理。找出考核点，也就是绩效指标。

2.与部门员工沟通绩效指标，听取各方意见，进行修改。

3.确定的绩效指标和时间要向本部门员工公布。

4.在当月的考核期内，要经常跟踪员工的工作进度和质量，并及时进行培训和指导。需要记录部门员工当月的绩效。

5.月底后，与员工进行一对一的绩效面谈(这是重点)。绩效面谈首先要肯定员工的成绩，然后指出员工工作中的不足。鉴于缺点，你要认真听员工的回答。如有争议，要举出事实，与员工沟通(这里需要记录员工平日的工作)；最后，让员工告诉自己在接下来的一个月里如何改进自己的缺点。作为部门领导，最终要激励员工，让员工振作起来。

6.请员工签字确认本次绩效考核的分数和面试内容。

问题三:作为一名HR，如何做好绩效管理？1.协助公司管理层做好公司的基础管理工作，如:部门职责划分、职责中岗位划分、工作流程梳理、授权体系划分等。

2.建立和完善公司的薪酬激励体系；

3.获得管理层的支持，宣传和了解公司的绩效管理；

4.建立初步的绩效管理体系和制度，坚决推荐开发这个制度，并在开发过程中不断修改完善。

问题四:如何做好员工绩效管理，设计科学合理的绩效考核体系，并使之有效实施。

总的来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，根据工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和关系→考核时的反馈和沟通→考核后的评价和改进。

1.在绩效考核指标的设置上，实践中通常存在两种倾向:一种倾向于强调边际绩效指标(行为、责任、纪律等。)而忽略关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。).在设定员工绩效指标时，一定要注意指标比重的科学性和重要性。2.在绩效考核周期的确定上，实践中的压力回避与实际工作岗位和工作进度相冲突。3.反馈、沟通和改进作为PDCA循环工作流程中的关键环节，也是关系到员工绩效管理最终目标能否实现的关键因素。“沟通”不仅包括被考核者与被考核者之间的纵向沟通，还包括部门之间的横向沟通，尤其是作为绩效考核体系设计者的人力资源部门与条线管理部门之间的沟通。以上内容引入中国培训网，希望能提供参考。

问题五:如何做好基层的绩效管理？用团队激励奖金积分制管理，从人性出发，从根源上解决人性问题，以奖金积分的形式点对点激励员工，是企业管理不可或缺的工具！

1.用积分制建立健康的企业文化

积分制管理可以将员工的任何行为与积分挂钩，员工的好行为会得到奖励积分的认可，员工的不良行为会受到扣分的约束，所以积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2.用积分制提高制度执行力。

实行积分制管理，所有员工的违规行为都可以减少，不扣钱，不影响员工工资，大家都能接受。同时，通过扣分，员工收到了惩罚的信号。有了这个管理系统，系统的执行力大大增强了。

3.用积分制解决分配中的平均主义

实行积分管理，积分代表一个人的综合表现，员工积分按照排名明确排名，奖金与积分排名挂钩，每个人分配不均，少数人可以放到舞台上公开发展，彻底解决了分配上的平均主义问题。

4.利用集成系统节省管理成本。

第一，积分不需要购买，这是一种取之不尽的激励资源。积分并不直接与金钱挂钩，而是一直用于排名。待遇分配方案制定后，与积分使用量无关。第二，有了积分，原来福利待遇的平均分配与积分排名挂钩，不增加费用。因为差距，激励效果翻倍，相当于节约了成本。

5.用积分制留住人才

实行积分制管理，员工工作时间越长，绩效越好，积累的积分越高，积分越高，成就感越强。同时获得的利益也会越多，有的甚至还有股份，这样就解决了所有权问题，企业就有了留住人才的砝码，员工也就稳定了。

6.没有必要修改规章制度，改变流程。

每个企业都有自己的管理体系，自己的规章制度，自己的流程，但这些都不需要改变，只需要导入积分体系即可。所以这种管理方式，任何企业都可以自由使用。

团队奖励宝积分系统管理专家

问题六:如何做好绩效考核？转载以下信息，供参考。

绩效评估流程

1，详细的职位描述和对员工工资的合理培训；

2.尽可能量化工作；

3.合理安排人员岗位；

4.评估内容分类

5、企业文化的建立，如何使人成为“人才”而不是“材料”是考核前要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作态度(主动、合作、团队、敬业等。)、工作成果、工作效率等方面的评价；

9.将每个内容细化为一些具体的等级，每个等级对应一个分数，每个等级要用统一的标准来描述(比如优秀等级必须是员工在同类员工中表现突出，需要用具体的例子来证明)；

10，给员工申诉的机会。

绩效评估原则

1，公平原则

公平性是建立和实施人事绩效考核制度的前提。如果不公平，就无法发挥绩效考核应有的作用。

2.严格的原则

绩效考核不严格，就会流于形式。糟糕的绩效考核不仅不能充分反映员工的真实情况，还会产生负面后果。绩效考核的严格性包括:要有明确的考核标准；要有认真的考核态度；应该有严格的考核制度和科学严密的程序方法。

3、单头评价的原则

对各级员工的评估必须由被评估者的“直接上级”进行。直接主管最了解被考核人的实际工作表现(成绩、能力、适应能力)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的评价意见不得擅自修改。这不排除间接上级对评价结果的调整和修正。单头评价明确了评价的责任，使评价体系与组织指挥体系相一致，更有利于强化业务组织的指挥职能。

4、公开结果的原则

绩效考核的结论要向我公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。这样做，一方面让考生知道自己的优缺点，让考核成绩好的人再接再厉，继续晋级；也能让考核成绩差的人服气，有进步。另一方面也有助于防止绩效考核中可能出现的偏见和各种错误，保证考核的公平性和合理性。

5、奖惩结合的原则

根据绩效考核的结果，应该有奖惩，根据工作业绩的大小和好坏有升有降，而且这种奖惩不仅仅与精神鼓励有关。而且必须通过工资、奖金与物质利益挂钩，才能达到绩效考核的真正目的。

6、客观评价的原则

人员评价要以明确的评价标准为基础，以客观的评价数据为目标，尽量避免主观性和* * *感的渗透。

7、反馈的原则

评价结果(评语)必须反馈给被评价者，否则在评价中起不到教育作用。在反馈评价结果的同时，要向被评价者说明评语，肯定成绩和进步，说明不足，为今后的努力提供参考意见。

8、差异原则

考核的等级要有明确的区分，对于不同的考核评语，在薪酬、晋升、使用上要有明显的区别，做到考核* * *和鼓励员工上进心。

9、信息对称原则

任何信息对称、易于监督的工作都适合绩效考核。任何信息不对称、不易被监督的工作都适合股权激励。这是经邦薛中兴在多年实战过程中得出的结论。

问题7:管理者如何做好绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这一直是业内的一个认识。另一方面，绩效管理是管理者不愿意做的工作，很多管理者对绩效采取回避甚至厌烦的态度。这种状况使得我国的绩效管理始终处于较低水平，绩效管理的作用没有得到充分发挥，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。造成这种情况的一个很大原因是绩效管理实施的主体——直线经理没有很好地认识自己在绩效管理中的作用，没有处理好管理与绩效管理的关系，导致执行不力，使得绩效管理制度、政策、方案和流程无法很好地落地和有效执行。人们过去认为绩效管理只是人力资源部门的工作。这个观点只有三分之一。其实员工的绩效关系到整个企业。如此重要的任务不能只交给人力资源部。绩效管理应该由部门经理、员工个人和人力资源部门共同承担，尽管各方的职责不同。建立高绩效的企业文化是从最高管理层到每个员工不可推卸的责任。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责，人力资源部门对过程负责。人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门的经理必须最终对其部门和员工的绩效负责。聪明而专业的部门经理早就意识到，他们部门目标的实现必须依靠全体员工的投入和投入，因此他们积极配合人力资源部门管理部门和员工的绩效。员工不应该是绩效管理的旁观者。绩效管理关系到员工的切身利益，员工应该积极参与绩效管理的每一步。实践证明，只有管理者、员工和人力资源部门都积极参与绩效管理，才能实现最大目标，实现共赢。在绩效管理中，直线经理是实施的主体，起着桥梁的作用。负责企业的绩效管理体系和下属的绩效提升。如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效制度和政策也只能是水中之花，就像“鸡肋”一样。因此，在实施绩效管理之前，首先要团结直线经理的主体，统一思想，让他们真正发挥绩效经理的作用，承担自己的责任，做好自己的工作，让直线经理真正动起来。只有各条线的管理者真正按照自己的分工行动起来，绩效管理才能朝着预期的方向前进，才能真正落实，有效执行。首先，管理者应该注重与员工建立合作关系。管理者与员工的绩效伙伴关系是绩效管理的一个创新和亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上。在绩效问题上，管理者和员工的目标是一致的。管理者的工作是由员工来完成的，管理者的业绩是通过员工的表现来体现的。所以员工绩效的提高就是管理者绩效的提高，员工的进步就是管理者的进步。绩效让管理者和员工真正站在同一条船上，有风险，有收益，有进步，有发展。鉴于这一前提，管理者有责任和义务提前与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性问题进行沟通。管理者在充分理解和认同公司长期规划和战略目标的基础上，对企业年度经营目标进行分解，将员工的岗位和特点与指定员工的年度绩效目标相结合。在这里，帮助员工，和员工一起制定绩效目标，不再是额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的意愿，因为管理者和员工是绩效伙伴。在为员工设定绩效目标时，管理者为自己设定绩效目标，对员工负责，同时管理者也对自己负责。二、管理者应注重加强对员工的辅导。

问题8:如何做好企业经济运行和绩效管理1。要正确理解绩效考核的概念。

很多人对绩效考核的理解是模糊不清的，认为绩效考核就是给员工打分排名。这种理解是不准确的，不完整的。绩效考核应该是对前一阶段工作的总结，通过总结可以提高绩效，实现发展。

2.需要明确的是，绩效考核的目的是改善和提高绩效。

很多企业领导和人力资源经理认为绩效考核的结果应该与薪酬、升降、奖惩挂钩，有一定道理，但这不是最终目的。绩效考核作为一种管理工具，应该是一个检查、监督、发现问题、解决问题的过程。其最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果企业管理者只关注员工的薪酬和职位变化，会使员工的心理处于不稳定状态，影响其正常工作。

3、需要高层领导和其他部门的参与。

绩效考核是整个企业的事情，单靠人力资源管理部门完成并不容易。它可能会触及一些人的利益，许多人会强烈反对。这需要高层领导和其他部门的参与，建立绩效考核小组，公平公正。人力资源管理部门作为组织管理部门，要与企业领导和其他部门负责人沟通协调，使绩效考核工作顺利进行。

4.有必要建立一个可行的绩效考核管理体系。

绩效考核是一项系统的工作，不是一次就能完成的。有必要建立一个完善的、可行的绩效考核管理体系。绩效考核管理方案要切实可行，可操作性强，不能含糊不清，难以实施。对于绩效考核计划、关键指标的制定、沟通、考核、总结等都要制定明确的实施方案。

5.要制定具体的、可操作的绩效考核指标。

绩效评价指标应清晰、具体、易于量化、具有相关性和可操作性，使工作易于开展，评价结果相对准确。要针对不同部门、不同岗位、不同员工制定合适的考核指标，使考核指标具有很强的指向性，能够最大限度地反映员工的工作成绩。

问题9:如何进行高效的绩效管理2013在直奔绩效管理之前，一定要花时间认真调查一下拟设定绩效的企业，然后确定企业适合哪种考核方式，是KPI、BSC还是OKR，适合具体企业，不能生搬硬套。选择评价方法后，有针对性地设定评价值，然后试行，每季度后总结，动态调整，及时处理发现的问题，不断完善评价机制，确保适合企业。

问题10:如何进行合理有效的绩效管理1。通过调查分析，想清楚以下六个问题。

1.你的公司是做的好，做的不好，做的多做的少，做的一无所有吗？

2.你的员工有没有抱怨过上级没有给他一个公正的评价，影响了他的发展？

3.你的领导真的意识到员工激励的重要性了吗？这些措施是否有效？有效吗？

4.你的员工有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？

5.你的员工有哪些缺点急需培训和指导？

6.绩效管理的软环境是什么？

第二，做好绩效管理前期的宣传。

1，广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。

让管理者和员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷。它首先是一种管理理念。要上升到表演文化的高度去理解。它所包含的各种评价方法和配套措施也是很好的管理工具，可以帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终使公司和员工受益。一个公司要实施绩效管理，就要有勇气和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者和员工变被动为主动，变要我做为主动。这样，绩效管理的实施才能真正有广泛的群众基础，才能深入开展，才不会流于形式。

2.加强管理者绩效文化的培训和教育。

为管理者设定绩效学习目标和任务，让管理者真正掌握，在整个企业形成管理者学习绩效、理解绩效、自觉使用绩效管理工具、积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层的带领下，外出参加专业培训班和研讨会，聘请咨询公司和管理专家授课，对项目进行可行性研究。

3.将绩效管理的关注点从具体的考核方式转移到文化层面，真正在企业内部营造绩效文化氛围。

4.在公司成立绩效管理项目领导小组，由“一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个大项目来抓，提升企业整体管理水平。实行“一把手”和各部门经理负责制，分工明确，角色分明。根据项目管理的要求，制定长期目标和短期工作计划，将绩效项目的推进情况作为管理者的绩效考核指标之一，认真扎实地实施。

第三，设计科学合理的绩效管理体系

绩效管理的整体流程分为五个阶段:准备阶段、实施阶段、评估阶段、总结阶段和应用开发阶段。

1，准备阶段

1)定义绩效管理涉及的五类人:考核人、自己、同事、下属、外人。

2)绩效考核方法的选择应考虑三个重要因素:管理成本、工作实用性和工作适用性。设计评价方法时的基本原则:结果和产出能够有效测量，采用以结果为导向的评价方法；当评价者有机会和时间观察需要评价的下属的行为时，就采用行为导向的评价方法；以上两种情况均存在，应采用其中两种或一种；以上情况都不存在，可以考虑采用面向质量特征的方法。

3)确定各类人员的绩效评价要素和标准体系。

4)绩效管理操作程序要求:评估时间和程序的确定。

2.实施阶段

1)信息收集和数据积累。

2)征集要求:书面形式的证明；尽可能解释行为的过程、环境和结果；收集和整理原始记录；对原始记录保密。

3)绩效沟通与管理目的:让员工知道目标，明确计划，加强监督，及时指导。

3.评估阶段

1)提高绩效考核的准确性。六大偏差原因:标准缺乏客观性和准确性；评估师不能拘泥于原则；观察不全面，记忆力差；程序不合理、不完善；政治考虑；数据不准确。

2)包装性能评价的公平性。人力资源部门应建立两个体系；员工绩效评估体系(监督、对策、评审、仲裁)；员工投诉制度(表达意见，抑制和减少矛盾)。

3)评价结果的反馈。反馈的目的是提高绩效。为了有效地反馈评估结果，应与员工进行面谈。...& gt& gt