宝钢的岗位培训经验

？将员工培训纳入计划。

？本世纪初，发达国家GDP增长的比重仅为5%-10%，60年代上升到50%左右，80年代达到70%-80%。因此，市场经济和向集约型转变的核心是依靠科技进步。许多企业的科技进步主要采用引进先进技术和设备的方法。但是，只注重先进技术和设备的引进，而不注重人才的引进和培养，就会重蹈“引进-落后-再引进-再落后”的覆辙。为什么宝钢在80年代初引进了世界先进的技术和设备，到了90年代还保持着先进水平？一条重要经验是:走“引进-消化-跟踪-创新”之路。后者与前者的根本区别在于，引进是建立在人才培养的基础上，培训工作被视为企业的一种经济行为。宝钢领导像生产、财务一样重视培训。提上日程，及时决策。年度培训计划与生产、管理、科研计划一样，纳入宝钢年度计划，下发到各部门，作为考核依据。宝钢最高领导黎明董事长每季度要检查一次培训工作，专题讨论员工培训情况。

？岗位培训是培训的中心。

？随着现代科学技术的飞速发展，生产技术和管理知识不断更新，知识的生命周期很短。技术知识的生命周期在18世纪是40年，19世纪是30年，半个世纪以来是10-15年，目前只有5-10年。因此，宝钢认识到，要创造世界一流的技术经济指标，永远保持先进，必须依靠一流的人才和一流的培训来保证。

？很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低，成本高，低价销售。相反，国内洋货横行，国人购物以进口原厂产品为上品，害怕国货假冒。除去体制问题，根本原因主要是企业员工素质低，企业决策者没有把提高员工素质作为企业生产经营成败的第一要素。

？培训是提高生产力的基本手段。

？宝钢通过培训提高和拓展员工的操作技能，达到减员增效、提高劳动生产率的目的。凡是参观宝钢培训劳动人事的，都称赞宝钢通过培训减员增效的好经验。宝钢从1989开始，四五个月培训了4374名中级工。教材是宝钢编的，培训完要跟进。培训项目完成后，收到了减员的效果。比如宝钢70万千瓦的电厂，目前只有400多名员工。有些工作比日本同口径的要少。现在，我们正在深化对大规模工作的区域工人的培训。

？宝钢一、二期产能达到3万人时，停止进入公司，逐年裁减2000人。1995，定额已经缩减到12835，实现了劳动生产率。人均年产钢650吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的12倍以上，创造了世界一流的劳动生产率。如果培训做得好，员工的生活会更好。

？提高生产力，改善工人生活

？正如宝钢董事长李明所说，“我们可以通过创造更多的财富来改善我们的生活。外国人骑汽车，我们骑自行车，说我们世界一流，显然不是这样。想坐车，天上掉不了车，要创造能坐车的劳动生产率。”

？日本松下公司的电器就是在生产“人”的过程中产生的。他们认为培训人才比生产电器更重要。他们建立了世界上最大的培训中心，每年花费40亿日元用于员工培训，让他们在名牌产品的背后拥有一支高素质的员工队伍。这是松下长久以来的赚钱方式。宝钢拥有世界一流的培训设施和工作，创造了一流的劳动生产率和一流的效益，员工收入居全国冶金系统首位。宝钢的方式和松下的方式一样高效且有利可图。

？为培训创造必要的条件。

？在调查中，无论哪个企业的领导都说他们重视培训，但实际情况与宝钢大相径庭:

？1.宝钢，机构和人员，通过培训和减员来提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢的培训机构不断完善，师资(专家)不断提高，引进好老师密切相关。但是很多企业把培训机构减少了，砍掉了，不搞员工在职培训，导致员工素质普遍较低。

？2.在被调查的企业中，只有宝钢有充足的培训经费，而且还在增加，但大多数企业都在减少。在1994之前，宝钢每年可以购买100-1.5万元的固定资产，除了65438+工资总额的0.5%。教学楼空调、闭路电视安装等大型项目，单次申请分别获得654.38+0万元、654.38+0.2万元资助。1995起，每年培训经费可按年销售总收入的5‰提取。而大多数企业培训经费少，没有保障，而且一年比一年差。不提高人员素质，就很难将市场经济转变为集约型经济。

？3.培训设施宝钢建设了占地117亩的培训中心，投资3000多万元1992，建设了占地32亩具有当代水平的培训车间。耗资275万美元，全面引进了美国、日本、德国四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培训车间，现在正在扩建多功能、综合性、现代化的干部培训基地，包括管理基础培训中心、继续工程教育中心和高级技术培训中心。计算机教学、冶金生产过程模拟、外语、电化教育等四大系统。那些培训设施差的企业影响了培训效果，延缓了科技进步和向集约型转变。

？4.信息和教材为了打造一流的培训，宝钢十分重视国际信息交流和教材开发，每年派出近千人出国考察。仅培训一项，就派出22名骨干教师到美国、德国、日本等国深造。邀请了美国、俄罗斯、德国、日本、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作。并与引进先进教学设备的德国、日本等四家企业建立了三个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订协议，共同开发教材。还计划在日本、韩国、美国、德国、香港建立固定的海外基地，加快培养一批国际化经济管理人才。

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