成本管理经验
当我们开悟的时候，要马上记录下来，写一篇心得体会，可以帮助我们总结以前的思想、工作、学习。那么如何才能把自己的经历写出来感染读者呢？下面是我在成本管理方面的经验的一篇范文(精选6篇)，我为你整理出来的。欢迎学习和参考，希望对你有所帮助。
造价管理经验1跟我们合作过的造价工程师问我们:每次来，看到你们都在忙，大项目预算都委托给我们了。还能忙什么？其实这个问题很多人都问过。在万达之前，我眼中的成本管理只是做好预算，做好结算。但是到了万达之后，这种观念发生了翻天覆地的变化，对成本管理的理念有了深刻的理解。成本管理不仅仅是根据图纸计算工程量，根据定额制定一个价格，也不仅仅是审核工程结算，降低部分工程造价这么简单，而是一个房地产开发公司开发一个项目的投资成本的一系列事前控制、事中控制和事后控制过程。归根结底就是如何将项目从一个设计设想变成现实，在工程质量优良的前提下不断优化成本，确保《开发项目管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌房地产公司，随着物业管理公司管理制度的实施，全员参与成本控制，在成本管理方面采取了很多好的措施。
首先，最有效的事前控制措施是配额设计。
造价管理最重要的预控是设计阶段的造价控制。据相关资料显示，在规划设计阶段，对整个项目投资的影响最大，可达80%以上。在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为10%，而在项目实施阶段，影响工程投资的可能性仅为5%。从这个角度来看，控制工程造价的关键在于设计阶段。因为施工阶段是按图施工，所以施工阶段的投资控制不是控制工程造价，而是控制施工中可能增加的新的工程造价。项目投资的实际决策在设计阶段就已经确定。因此，无论从造价管理体系、投资利用和造价控制方面来看，设计阶段的工程造价管理不仅是必要的，而且是非常重要的。
对开发的房地产进行定位后，设计阶段对成本控制最有利的措施是限额设计，即按各专业分解投资，控制工程量指标，使其既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例子:南昌万达星城一期1区项目，20xx年初开工，利润只有2000多万。住宅楼设计没有考虑限额设计，同年钢筋、水泥价格大幅上涨。主体不封顶时，钢筋、水泥价格仅上涨800多万元。之后我们造价部门和管理公司一起做了分析。综合指标横向比较后发现，主要建材含量较高。因此南昌万达星城三期一区工程采用限额设计，仅钢筋就降低工程造价约700万元。因此，南昌公司成本部不断组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理汇总综合指标，逐渐成为方案讨论中定额设计的有力支撑。但是，限额设计不是一味的节约投资，更不是单纯的削减投资。只有在设计过程中参与讨论，听取多方面的不同意见和建议，经过多次的交流和碰撞，才能对问题进行深入透彻的思考，找出一些容易被忽视但又足够致命的问题，真正掌握工程造价管理的第一关，为服从管理的前提下全面控制工程造价打下良好的基础。如第一区外墙保温系统三期，江西省20xx年实施保温节能系统(含外墙和门窗)，造价约18万元，不属于原目标造价范围。要不要做，怎么做？南昌公司并没有从一个角度盲目看待这个问题，而是召集相关部门进行讨论，充分听取各部门的建议，决定增加这一内容，同时调整售价。目前市场反应效果明显，不影响项目盈利指标。
再比如三区一期景观方案的讨论。公司非常重视交通系统的方案研究，在充分理解规范的基础上，制定了在满足规范的前提下，尽量减少道路面积，营造以种植为主线的居住氛围的策略，预计减少道路面积20%，从方案角度节约了成本。
第二，招投标和合同管理是成本管理过程中不可或缺的环节。
成本管理中另一个不可或缺的环节是招投标和合同管理阶段。一份好的标书不仅能使我们从众多投标人中选择设备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，还能使我们得到一份明确的、易于操作的经济合同，为工程造价控制打下良好的基础；但是，招标工作是一个复杂的过程，需要各经办部门的密切配合，往往与优化设计和合理化方案讨论交织在一起。所以好的投标是锦上添花，差的投标会让之前的工作功亏一篑。从万达星城一期一区费率招标到三期一区工程量清单招标，从图纸一到就招标到招标前图纸审核讨论优化后招标，从主材限价到招标文件中直接指定品牌投标人再到自主招标， 从工程竣工后全部结算的结算方式到工程结算，不难看出南昌房地产公司在投标中走过了不少坎坷的道路，但也因不断努力而有所收获。 最触动人心的是南昌万达星城二期一区16#和17#楼景观工程招标。南昌房地产公司高总经理、工程总监王新龙在投标前带领各专业设计师、现场工程师、造价工程师一起对图纸进行讨论，并发表意见。在不影响景观效果、不将工程造价控制在目标造价范围内的情况下，经过多次循环，工程造价由最初的260万元降低到654.38+0.66万元，其中仅将桥面木栈道改为木纹状水泥浮雕地板，不仅解决了桥面木栈道不牢固、易损坏的问题，还降低了654.38+0.40万元的造价。
通过合同管理规范合同签订的会签和审核制度，使施工过程中所有可能出现的情况都能有法可依、有章可循，为以后的工程结算打下坚实的基础。随着管理公司管理制度的实施，管理公司建立了完善的招投标制度和合同管理制度。在管理公司的指导下，南昌房地产公司一直在探索和总结如何更好地做好招投标工作，完善招投标模式，严格合同管理。它对合同条款进行了逐一研究，以确保合同的严谨性，并针对不同的项目制定了相应的合同模块，以提高合同的实用性，并将合同条款纳入招标文件，使招标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。
成本管理的经验之二面对建筑市场日益加剧的竞争和行业风险不断、利润微薄的客观现实，降低成本竞争之路是必然的。因此，项目成本管理非常重要。集团公司有针对性的持续召开责任成本经验交流会，旨在夯实基础，实现稳健发展，这也是每个项目必须处理的问题。xxxx项目在上级领导的指导下，项目部立足实际，讲究方法，从项目“量”的审批、项目“价”的正确确认、消耗的合理控制和有效的管理方法入手，认真开展项目成本管理的各项工作，使项目管理顺利进行，取得了一定的成效。项目部在项目管理方面的一些主要做法报告如下:
一、项目基本情况
Xxxx项目总建筑面积11650m2，地下一层，地上十一层，建筑高度xxx米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏形基础。本项目为施工图费率招标，中标费率系数标准为:土建工程依据预算定额xxxx，综合费率xxxx %；项目总价的Xxx%折扣。项目合同总造价暂定为xxx万元，实际造价约为xxx万元。合同期限为xxxx个月，工程实际开工日期为xxx年xxx月xxx日。公司下达的工程责任目标为:工程获得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期xxx日历天(因设计变更导致工期顺延)，支付公司管理费xxx万元。
二、项目成本管理的具体做法:
根据住宅建设的实际，项目部认为项目成本控制的实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理要素的有机配合。因此，项目部将工程数量及其分解的人工、材料、机械数量作为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方法达到减少投资、增加收入的目的。
“数量”的审核和批准
xxx项目工程量及其分解的工、料、机数量的审批流程如下:施工准备阶段“工前计算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。因工程中标费率系数，所有工程量未定，博弈之初进行工程量计算、工料机分析、工程量分解；其次，准确、合理、经济地提取材料尤为重要，因为从定额中提取的生产要素只能证明社会化生产中应消耗的平均数量。对于实际工程，需要根据项目施工组织设计、配套设备、劳动力(计划投入)等，系统地编制详细的施工材料计划。因此，针对工程实际情况，明确从专业机构出具的配比(混凝土)、现场计量监理认可(回填土)、图纸设计(门窗)、现场经验(耗材)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转材料)等六个方面提取材料数量，并进行修正，最终形成计划，作为采购和控制消耗的界限。最后是“量”的审查。主要存在于内外审，有计划部门和施工技术部门的相互把关，最后由项目总工程师确定。前者用于项目准备和规划，后者用于准备和建设。外部检查依赖于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限度。
施工实施阶段的“边做边算”。
“边做边算”的动机来源于项目建设的实际需要和项目利益的维护与分配。受施工现场实际作业条件的制约，规划施工技术部提取的材料计划不一定完全准确，需要根据实际情况进行修正，也需要再次核对工程量。同理，业主在计价过程中对工程量的核对是全面细致的，这也是责任，不可忽视。此外，根据责任预算，项目部每完成一层结构或每月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对超计划的材料消耗、质量、安全、工期滞后等问题提出整改意见和措施，这是另一种形式的“边做边算”。项目部还强力推行一套工程量控制制度:与业主定价的工程量必须大于或等于与施工队、供应商定价的工程量，严禁小于，否则由计划员承担相应的经济责任。经过这一阶段三次“量”的验证和部门间的沟通，数值应该是准确的。
分部分项工程完工后的“工后计算”。这一阶段主要是为工程决算做准备，要求计算全面、详细、准确，必须充分保证决算的准确性和合理性。还有就是决算的问题，决算是项目部和施工队之间利益分配的终结。双方核对的重点也是“量”的问题，严重性不言而喻。
当然，控制非生产性支出也是一个“量”的问题。量力而行，确保效益是莫罗项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性支出是必要的，但必须有个度，这个度决定了支出是否浪费，所以投入必须以效果为准。根据公司项目审批的标准，莫罗项目部以文件的形式明确了主要的非生产费用，并一直严格执行，如电话费、办公费、劳保费、差旅费等。项目部平均每月电话费共计xx元。最重要的是严格规定项目的招待费，尤其是在使用条件、范围、审批制度等方面，做到有所为有所不为。总之，要尽力加强节约，降低成本，合理使用，不铺张浪费。
成本管理经验3作为一名参与项目近十年的工程技术人员，对加强施工项目成本控制有着深刻的体会。面对日益激烈的建筑安装市场，建筑企业的生存结构发生了深刻的变化，以建筑项目管理为核心的管理体系在实践中得到基本完善和发展。我们必须树立以质量求生存、以信誉求发展、以管理求利润的理念，坚持一个项目、一个品牌、一个市场的原则，牢牢坚持以人为本，充分挖掘和调动全体项目经理的积极性，始终坚持以质量求生存、以服务为宗旨、以赚取更大利润为目标的经营理念。
第一，以人为本，全面控制
项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘和调动所有项目经理的积极性，实行项目成本全面控制的原则。
1，全过程动态控制
项目成本控制应随着项目施工进度的各个阶段不断进行，每个环节都不应遗漏，而且成本控制应始终贯穿于从图纸会审开始到竣工结束的全过程，这就是成本的动态控制。如果项目即将完成，考虑成本、盈亏基本已成定局。
2.项目成本控制的关键是人。
人是实现项目成本控制的关键因素，项目管理也像商业一样。商人都在谈生意。我们从事工程是为了获取更大的利润。怎样才能获得更大的利润？首先要从质量、施工水平、管理水平上让业主放心。其次，有了优质服务的意识，就要主动为业主分享工作中的一些事情，提出一些及时的、建设性的意见。这种有针对性和建设性的意见和建议，就是要善于发现施工中的缺陷或设计图纸的不足，有力有效地说服甲方，赢得更多的变更。让变更成为我们施工方获得项目经济效益的有效途径之一。如果经过仔细计算或论证，发现相应的变更无利可图或难以变更，且利润较小，则应采用合理的公关方式说服业主放弃变更。但对于这些，我们的工程技术管理人员首先要练好内功，不断提高施工技术，丰富管理经验。这种氛围要从公司上下形成，员工也要自觉培养并积极参与，这是一种全方位、全过程的项目成本控制意识。我想说的是，在整个项目控制过程中，要养成商业竞争的观念，成为对项目和公司财务管理有用的人才。
第二，技术创新和降低成本
为了降低控制成本，我们必须多动脑筋，学会如何进行变更和谈判，学习更多的规范和技术，并将这些技能应用到施工管理中。同一个建设项目里有三件事，让我深刻体会到:
利用主筋和圈梁钢筋作为等电位接地敷设，仅此一项就为工程节省镀锌扁钢约6000米(前期工程均采用镀锌扁钢作为等电位施工)，为劳动力施工提供了极大的便利。
第二，通过努力，说服甲方赢得了近40万的电改。变更前我们从工程量入手，选择材料厂家，给甲方提供了很多变更的有力条件，如绘制相关电路图、平面图、立面图，提交甲方确认。在确认结果后，我们发现通过施工方法的改造，7000多米的YJV三芯电缆可以改为YJV两芯电缆，并更换了前期工程中153米的多余镀锌扁钢，相应的配电端子箱也省去了196的接地端子板。仅改变施工方法，就为工程赚了几万元。所以，技术是硬东西，是实实在在的。如果用得好，可以使工程造价翻倍，产生非常好的工程经济效益。
第三件事:主体结构预埋前，我们已经背好图纸，并根据蓝图进行了细节调整，预留了调整后的强弱电、空调孔洞、排水管等功能点。绘制其尺寸和标高后，与技术交底书一起提交甲方和监理审批，得到了甲方和监理的充分肯定，也从另一个侧面反映了我局所管理项目的真实水平和实力。
第三，材料成本控制是关键。
项目材料成本控制是关键。因为工程材料的成本控制不完全是从事材料采购和仓库管理的人员的责任，工程技术人员首先要认真看图，分阶段制定准确的材料计划，不要时不时的和材料管理的相关人员一起清点库存材料，搞清楚库存材料有多少，才能制定下一步的工程材料计划；
第二:工程材料进场时，三方(材料员、技术员、劳务队)必须到场清点登记的原则。这对于土建材料的管理尤为重要，如砂石、钢筋、扣件、水泥等。，否则监管不力，进入现场的材料必然不会有水分问题。
第三，项目负责人会不定期组织合同、技术、材料人员进行成本分析，分阶段控制项目成本，发现过程中的问题然后解决存在的问题。
第四，在满足工程技术和施工规范的前提下，可以修改材料的规格和品种(在做好监理和业主工作的前提下)，可以成倍降低成本。比如上面提到的YJV三芯7000多米电缆的订货过程中，我们就主动要求材料订货商采购双芯YJV电缆，取得了很好的效果。
第五，严格控制劳务施工使用的主要材料，在施工过程中进行监督，全过程袖手旁观。
我们的企业必须培养一批想干事、能干事、成事、出效益的优秀项目管理人才。这些人要有很高的成本意识，大局意识强，基础扎实，有信心，努力。一个优秀的项目经理必须有一个清晰明确的管理思路，能够随时控制整个项目的动态进程和成本。
总之，项目经理要有做一类项目的心。
成本管理心得4为认真贯彻股份公司“管理提升活动”精神，充分学习集团“施工企业项目责任成本管理”理念，我昆明XX标段近日召开多次学习会，组织项目部全体人员学习文件。对于公司这次的发布，我真的很有精神上的感触。
受7·23温甬高铁事件影响，近期我国铁路建设形势一片混乱。尽管铁道部和相应的主管部门出台了许多措施来解决问题，但对于目前严峻的形势来说，仍然是杯水车薪。在中国铁建急刹车的今天，成本控制和资源利用优化成为重中之重，甚至决定了一个项目的成败。
没有亏损的项目，只有亏损管理。对于责任成本控制和资源再利用的管理，我们昆明XX标段项目部长期以来非常重视，项目上的工程建筑剩余的材料资源都要进行再利用。严格控制成本是每个XX标段项目人员的责任，在收到股份公司下发的文件后，我们的信念更加坚定。我们将继续贯彻集团公司的意愿，充分发挥文件精神。在成本控制和资源优化旗帜的号召下，我们将不断创新项目，细化成本控制措施，向集团公司优秀单位和标杆项目看齐，对照本单位工作实际，找出差距和不足，更新项目管理理念，学习借鉴，将股份公司的责任成本管理理念与兄弟单位的先进经验相融合， 结合当地实际情况，学以致用，不走过场，不搞形式，有针对性的改进和提升，力求实效。 还有很长的路要走，铁路建设的严峻形势还会持续很长时间。如果再不加控制，“寒冬”中难以为继的一幕将是很多项目的真实写照。只有严格控制成本，优化资源利用，“寒冬”才是最终的王道。这个星星之火已经在一个个项目中点燃，但如果“春风”吹起，它会让中国的土地想要火。雄关漫道铁打如铁，如今却从头踏起；我们将秉承集团公司的精神，继续努力，把XX标做得更好更强。
成本管理的经验5成本控制涉及R&D、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，是一项系统的工作。通过这项研究，将认识到以下主要方面，概括如下:
第一，成本控制工作要突出“以人为本”。
成本不是被控制，而是被激励。成本控制不是降低成本，而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，他们熟悉职场中的各种情况。企业或部门要营造员工自觉参与成本控制工作的机制和氛围，充分发挥每个员工的成本控制作用。如果每个人都能提出并改善成本的浪费，长期来看会产生惊人的效果。凡是在成本控制方面做得比较好的大公司，比如丰田，都是把人作为成本控制的第一位，制定了详细完善的激励制度。
二、成本控制工作要重视数字化。
要想做好成本控制，不仅要注重以人为本，还要将所有的工作和活动数字化。只有那些可以用数字衡量的，才能进行定量分析，找出存在的问题或改进的地方。马克思说:“你能衡量的，就是你能管理的。如果你不能衡量，你就不能管理。”。成本数据主要包括原始数据、管理数据和业务数据。完整、准确、详细的统计数据是成本控制的基础。如果这部分不到位，一些成本控制工作，尤其是隐藏在各种流程中的浪费现象，将得不到有效控制，达不到成本控制的预期效果。
第三，加强财务在成本控制中的作用。
一般来说，一提到成本控制，我们大多数人都会想到材料采购、加工制造、销售等环节，也就是“买得便宜，卖得贵，不浪费中间环节”，往往忽略了财务在其中应该起到的作用。财务在企业成本控制中的作用是通过对各种费用进行细分，找出不合理的点，制定相应的指标，从而达到成本控制的目的，而不是笼统地将各种费用计入生产制造成本，因为可以节省或减少一些不必要的费用。财务虽然不直接控制成本，但可以让员工充分看到成本信息，督促员工提高分配绩效。财务在整个成本控制中的作用要从事后核算转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。
成本管理经验。我觉得每个人都应该有自己的一套学习方法。在不同的时期，这套学习方法可以根据不同的要求而改变。比如你在学校学的都是理论知识。如果不想取得优异的成绩，死记硬背足以应付考试。从事财务工作不是为了应付期末考试，而是每天都要考试。有些知识一定要心中有数，吐出来。
财务管理是一门技术学科，主要针对企业整体和财务经营管理的方法，以及财务指标的计算和评价。
在整个理财体系中，穿插着一个非常重要的思想:那就是资金的时间价值。金钱是有价值的，百度百科对它的定义是:资金的时间价值是指资金在生产和流通过程中随时间的增值。也可以看作是资金的使用成本。资金不会随着时间自动增值，只会在投资的过程中增值，所以这个时间价值一般用无风险投资收益率来代替，因为理性的个人不会闲置资金。它随时间而变化，是时间的函数，其价值随时间的推移而变化，变化的价值就是资金的原始时间价值。只有和劳动结合才有意义，和通货膨胀不一样。
在我最近的学习中，我感觉学习会计首先要在头脑中建立一个会计体系的框架。在这个框架内，首先要研究每一个知识点，然后把所有知识点串联起来，形成整个会计体系的知识。财务管理也是如此。首先要在心里树立理财的观念。有了这个概念，我们再学习各种知识点就会容易很多。
资金募集管理-资金运作-投资管理-资金分配-绩效评价后面会发现。财务管理这一行其实是和会计的整个流程紧密结合在一起的，也可以说是围绕着会计的核算流程。我们只是想研究围绕这条线的各种环节，重点研究这条线上的五个环节。
其实我还处在一个比较迷茫的阶段。如果我没有很好的数字感，我真的觉得我永远达不到金融专家的境界。我不知道这个东西能不能培养出来，但是学久了，我的血液里就会流着一些数字。
五月份的课程是高其福教授的财务管理。课程重点是帮助非会计人员阅读财务报表，分析财务状况和经营成果，规避财务风险；通过预算管理提高公司管理的效率和科学化水平。
公司财务报表是对企业某一时间点的财务状况、某一时期的经营成果和资金流向的综合反映。财务报表的编制应遵循法定规则，符合规定的格式。为了全面、完整地反映公司的财务状况和经营成果，除法定的资产负债表、利润表和现金流量表外，还必须编制详细的会计报表附注和财务报表。附注和说明是财务报告不可或缺的内容，因为报表只是一般性地反映公司的资金动态和经营成果，不可能全面、透彻地反映公司财务的方方面面，尤其是公司或相关事项(担保、诉讼等。)和资产质量(应收账款、潜在损失、摊销等。)，这必须通过笔记来揭示。目前，大多数单位的会计人员只完成会计报表的编制，忽视会计报表附注和财务情况说明书的编制，或者编制远未达到规范要求，导致财务报告的读者难以全面、准确地分析和判断公司的财务状况，发现经营管理的不足，提高企业的管理水平，防范财务风险。在今后的会计工作中，我们必须切实改进。
实施全面预算管理是企业财务管理的重要手段。预算的作用在于计划和控制。全面预算管理必须联系和服务于企业的发展战略。必须提高预算的科学性和权威性，提高对公司财务预算执行和考核的刚性要求。通过系统科学的预算编制和严格的考核实施，规避财务风险，规范经营管理，提高目标管理水平。预算编制不仅仅是会计部门的职责，还需要公司各部门的参与、反复推敲、科学论证、合法审批，最大限度地提高预算编制的准确性和执行的权威性。今后要更加注重以全面预算管理为手段，规范企业经营管理，考核评价各部门经营业绩，提高企业管理科学化水平。财务部门必须加强对预算执行的控制和分析，及时、有针对性地提出建议和对策。