下一个候选人是谁？-介绍企业继任计划并分享实施经验
陈云雀雀巢(中国)有限公司人力资源及培训总监
雀巢(中国)有限公司人力资源及培训总监1993加入台湾省雀巢公司，2001年底来到北京担任人力资源及培训主管。她和她的团队一起建立了高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，实现了稳定持续的增长。在加入雀巢之前，陈云雀在一家总部位于台北的美国公司担任人力资源总监。
我们所说的绩效包括两类:组织绩效和员工绩效。从根本上说，就是打造一个能激励高绩效的团队，整合员工的整体绩效，用好的绩效激励和奖励员工。就绩效而言，激励型领导是一个重要因素，并受到鼓励。励志型领导可以创造良好的工作环境，增强绩效的动力，提高员工的参与度。
对于雀巢来说人事发展的一个重要特点就是希望团队能有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里还有很多不同国籍的外国人，所以需要了解不同的思维习惯，鼓励相互学习和信息交流。在企业文化方面，除了遵守法律法规，我们从以下几个角度来看HR的部分。第一，HR的整合，大中华区人力资源组织的整合，各大区、各大功能模块、各事业部HR团队的整合。第二，HR的100%执行力和持续改进。第三，HR团队的可持续发展，无论是在薪酬、招聘还是人才培养发展方面，各大功能模块团队都可以跨区域。雀巢在大中华区市场的方法是HR团队定期交流信息和经验，分享最佳模式。为什么要做人才测评和企业接班人规划？
是发现、吸收和发展人才，让公司更好地执行和推进业务和人才计划。我们在培训HR高管的时候，第一要求就是要了解我们的业务在做什么。作为HR，我们需要了解公司未来三到五年的产品创新计划。我们需要知道公司会有什么样的业务发展，会推出什么新产品，因为这些会构成我们未来人才需求的框架。现在你需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。
人才是公司的资源。在雀巢，我们认为每个员工都有资源，只有把所有员工都当成资源，才会在最合适的时间，尽力帮他找到最适合他的岗位。当我们经常认为一个员工达不到预期的工作水平时，可能是我们没有把他放在正确的位置上，没有给予他应有的培训支持。当我们这样思考的时候，我们就会明白组织是如何通过我们的管理流程让每个员工发挥自己的潜力的。对人才的管理不是简单的讨论员工的绩效好不好，而是要以事实为依据，所以人才管理一定要有一些工具。基于事实的数据可以作为客观评估员工绩效和发展潜力的基础。选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的岗位。我们会建议员工在合适的岗位上工作3到5年，以期员工在这个岗位上有一个积累的过程。
我们每年都有绩效考核。要找出这些人才，要根据绩效考核等材料来讨论。这些人才的基本信息包括他们的长期表现。我们只看过去三年，甚至三五年的贡献，只根据过去一年的表现来判断这个员工对公司的表现是不准确的，不合理的。
除了业绩，还要看员工的最大发展潜力。员工在公司待了大概一到两年后，主管会评估他的发展潜力。我们会对这位员工以其优秀的表现，在现有的组织框架下能做到哪个位置做出判断。我们会收集这方面的信息，但不一定马上安排他从事这个岗位，因为这需要经验的积累。HR和直线经理要讨论的是从现有岗位到最高岗位的路径和支持手段。
人才测评和继任规划要通过精心组织来实现。我们首先要做的是确定关键岗位。有了这些关键职位，我们就要寻找每一个接班人和他的紧急替代者。人选确定后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参加岗位轮换等等。计划完成后，直线经理要精心辅导，定期评估员工的表现和发展潜力，关注员工的发展，及时跟进与员工的沟通和反馈。
在具体做法上，我们现在和两年前有点不同。在人才潜力的讨论中，除了HR和直线经理，还增加了第三方。我们会邀请不同业务单元的总监、总监参与讨论。因为角度不同，可以获得更全面的信息，新讨论成员的参与可以带来好的意见，从而重新评估讨论对象的潜力。
说到业绩和发展潜力，业绩可以按照预设的目标来判断，但发展潜力就比较难判断了。我们考察员工的发展潜力，主要赋予他们领导能力、情商、思维敏捷度、学习能力、向上发展能力。另外，国际经验也是我们考虑的一个因素。另一个因素是流动意愿，即主体是否愿意转移到另一个城市，这对人才规划影响很大。讨论人才规划和人才管理时要注意沟通。HR还需要为业务经理和主管提供相应的培训，让他们在人才管理的沟通中恰当地管理员工的期望。
我们在人才管理方面的任务之一就是对不同类型的人才区别对待。人才测评的关键目的不是测评，而是基于测评制定适合自己的发展规划。员工发展规划要针对个人制定，要考虑时间、兴趣、流动性。每个人的情况不一样，需要把需求和他的目标岗位联系起来，安排好的计划一定要能在有限的时间内完成。目前更多的是通过短期项目发展员工。
继任计划重点关注组织的关键岗位，包括管理岗位和关键技术岗位。不同的公司对关键岗位或者接班人计划中包含的岗位有不同的定义，所以接班人计划要根据每个公司的需求来定位。
经过几年的探索，我们在运营方面取得了长足的进步，带来了更多的关注和重视。在使我们能够更好地了解我们的人才和继任者的情况的同时，我们也在增加公司的可信度。因为公司和员工沟通的结果最终是和实践一致的，提升公司声誉的结果是走向更加开放的组织文化，这对于一个组织来说是非常重要的。主管经常与员工沟通。
，形成了紧密的双向合作关系。因为制度化的人才讨论，主管和员工会透明而勤奋地准备相关材料。
总的来说，我认为员工发展计划是接班计划中最难的部分，发展计划的实施是我们努力的重点。
以领导素质模型为核心发展员工
黄岩爱立信(中国)通信有限公司人力资源总监
现任爱立信(中国)通信有限公司人力资源部领导与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长、爱立信中国技术技能培训中心运营总监、爱立信培训服务市场经理。他是爱立信全球领导力认证讲师。他在继任规划、绩效管理、人才管理和发展、领导力培训和评估以及培训服务方面拥有多年的实际管理经验。爱立信在中国是内部兼职讲师，讲授领导力开发核心系列、沟通领导力、绩效管理中的行为管理、扩展盘等课程。
以领导素质模型为核心发展员工
关于接班人计划，我们更多谈的是管理人才。继任计划和人才管理是公司文化和工作方式不可或缺的一部分。在继任规划和人才管理中，领导素质模型是我们的核心，它包括我们的工作方法、核心价值观、指导原则和对员工的承诺。
爱立信的领导力素质模型主要包括三个方面:人员领导力、组织领导力和思维领导力。作为爱立信的领导者，你首先要具备这三个维度的能力。人的领导力是与他人互动和影响他人的能力；组织领导能力考察组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导者看到未来，带领团队走向未来的能力。总的来说，爱立信要求领导以身作则，时刻规范自己。
一般情况下，公司会在每年年底或年初根据员工的表现与员工进行讨论。除了当前的绩效，直线经理还会与员工讨论长期发展问题，看看员工是否倾向于成为专家或经理。在讨论的过程中，员工的意愿可以得到表达，直线经理可以更准确地掌握相关信息。这个讨论不是关于升职，而是关于员工的职业发展路径。讨论结束后，我们会将需要推荐的内容提交给直线经理MP进行评估。爱立信的全球系统有不同级别的标准和不同的审核程序，并有专门的MP系统来统一管理各级职位候选人。爱立信的高管候选人有空缺就可以马上上任，而下一代高管候选人要经过一段时间的培养和历练才能符合要求。爱立信对下一代高管人选的年龄有一些限制，一般情况基本在35岁左右。
但并不是每一次领导晋升都需要经过考评中心这么复杂的程序，成本太高。如果明确候选人是伟大的领袖，就应该直接任命。如果看不清楚，就用测评中心、HR等工具来整理。
直线经理参与操作。爱立信正在与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。
在爱立信的继任规划体系中，我们可以看到职位、继任者和发展计划，这为继任规划的实施提供了良好的基础。