内部培训师团队建设

优秀的企业有优秀的内训师团队。

这样的团队，

能够提炼沉淀，整理优秀的经验和智慧。

能帮助员工快速成长，胜任工作。

可以让组织体验，不会随着人员的流失而流失。

好处很多，那么怎么做呢？

我们通常从选择、教育、使用、激励四个步骤来思考。

第一，选择。

1，内训师的定位

这一点非常重要。要实现组织经验的提取和传承功能，内训者必须在公司有一定的特长，如何找到可以通过经验意愿坐标系进行筛选。

建立一个两个维度的坐标系:经验和意愿。

有经验有意愿的一定要选，这是我们的核心。

对于有经验不愿意的部分，他可能是因为工作忙，或者表达能力不足而被选中。

只是分工要分。作为内容开发者，我们可以在经验提炼、课程开发等内容开发方面做得更多。

有意愿但没有经验的，可以多培养，再选拔。这部分是组织的活跃力量，可以多鼓励多培养。

不愿意也没有经验不选择。

从这个维度出发，基本确定了内训师的潜在群体:管理、技术和业务专家，以及部门内的优秀骨干人员。

2.选拔过程

接下来就是怎么选了，关键是职责分工。

虽然我们是负责内训团队的，但是不要只挑重担。

这就涉及到角色了。

我一直认为培训部是支持者，一直为业务部门提供支持。

其实不仅仅是内部培训师项目，所有的培训项目都应该是这个角色。

我们的培训部应该负责:内部培训师项目的整体运作；宣传和竞选工作；组织对候选人的审查。

业务部门应负责:推荐内部培训师名单；审查候选人。

所以，只有明确职责，把业务部门拉进来，内训师队伍建设才能接地气。

第二，培养。

修养，也许是我们做得最熟练的，是三个步骤的核心。

第一步，确定题目。

有两种方法可以做到这一点。

一种是与企业领导和内部培训师讨论。题目一定要紧扣业务和战略中的重点和难点。当然，这样更敏捷。

另一种是比较系统的，就是设置课程体系，也可以说是学习地图。

做过内训师项目的朋友可能会觉得，辛辛苦苦花钱开发出来的课程和讲师，开发出来之后就束之高阁了。

我不能用它

这是因为课程没有很好的与工作任务场景结合。

这就是学地图的好处。

通过学习地图，明确需要掌握的工作任务、最佳实践、知识、态度和技能，包括学习内容的顺序和最合适的学习形式。

第二步是学科发展。

根据确定的课题和形式，进行面授课程开发、微课开发、在职教学等。

具体来说就是以工作坊的形式进行，这方面的课程在市场上已经非常成熟。

第三步是教学和通关认证。

一般是先开发课程，再用开发的课程培养教学技能。

教学技巧的提示一定需要大量的演练，后续需要不断的打磨。

然后就是认证，这种仪式感要建立起来。最好邀请老板和高管做评委。一方面是让内训师的成长有目共睹，另一方面是展示我们的工作成果。

您也可以安排内部培训师拍摄图像照片，以便日后推广使用。

第三，使用。

内部培训师的使用是项目最关键的部分。

这就是为什么我们的题目必须基于公司的战略和业务场景，否则无法应用。

最好的办法是把内训师嵌入到其他学习项目中，比如新员工培训、专业课程、基层经理项目、销售训练营等等。

比如某大型国有银行的项目，我们花了2021的大量精力，设置了个人客户经理、公司客户经理、客服经理、支行行长五个岗位，系统学习地图、内容开发、内训老师。今年将利用这些内训人员进行全省跨市轮训，覆盖人数超过1万人。第一期30节课。

具体内训师的管理方法也有很多，比如积分制、与职称挂钩等等。

第四，激励。

不同的企业有不同的做法。一般来说，不外乎两种。

一个是物质激励，岗位津贴，班费，福利等等。

但是对于内训师激励，应该更多的从精神层面去设计。

其实每个人都有分享的意愿，去发掘和鼓励人性中更高尚、更利他的一面，给予更多的荣誉感，比如在年会上设立一个最佳十佳讲师的奖项，设立一个学徒仪式。

最大的激励就是给他们一个成长的台阶，让他们更好的晋级，业务提升，职位提升。平时要安排一些案例讨论，项目复盘会，建立他们的快乐电路。

因为最终的企业竞争，说到底是人才的竞争，需要不断培养合格的人才。

内部培训师的建设是我们整个人才培养体系的关键一环，这样组织经验才不会随着人才流失而流失，内部人员也能快速成长，实现企业的战略目标。