精读——德鲁克的管理实践(3)

1，福特的故事

福特缺乏经理的故事很极端，但也很现实。见精读(一)3.1.3。

2.组织需要一个理解框架。

一进入第11-15章，就进入了一片雾蒙蒙的森林。在德鲁克的时代，目标管理之类的内容可能都是新知识，但在今天的企业中，这些基本的管理内容并不缺乏，但仍然令人烦恼和沮丧。有什么问题？

管理问题可以分为两个问题。一个是战略和策略制定的问题，这是一个逻辑分析的思维过程。二是战略的实施，这是一个实践的过程。实施问题可以分为两类，即业务活动和组织活动。前者如营销客户，后者如制定激励政策，都是常说的做事。

所谓做事，就是主体控制(包括影响，下同)客体以达到主体预定的目标。所以我们可以根据人和物的识别和控制的难易程度来对事物进行分类。这可以用一个坐标系来表示。人和物分别是纵轴和横轴，各种事物都在象限内。不同的对象，需要不同的人在“能力、态度、格局”方面去驾驭。人们需要学习非常多样的控制方法。

我们在定义不同的事情的时候，一类事情可以定义一个角色，就是这个角色基本上是解决类似的事情，更复杂或者简单的事情分配给他的上级或者下级。

我们以企业家为例来解释这个框架:企业家控制的对象包括三类(不包括思考经营战略战术)，一类是控制经营对象，比如产品研发；二是控制特定的人，比如干部培训；三是控制企业的状态，这里企业是一个整体对象，它具有“整体性、稳定性、快速性、准确性”等属性，从而影响企业的效率、氛围和创新性。创业者要有一个控制方法库，以备将来参考。

如果你在小企业，创业者可能还是负责具体生产的，只是他兼职有其他角色。

组织工作之所以难，是因为我们很难给每个员工建立一个“交易账户”。其次，我们很难从做事中识别出人的能力、态度等具体变量。在这方面干体力活相对容易。第三是我们缺乏一个方法库来控制特定的对象，而不仅仅是特定的人。

管理者在实践中不断尝试突破上述难点，如德鲁克的目标管理、重视晋升、合理确定权限和管理范围等。但由于缺乏框架，整个章节11-15比较混乱。