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关键词:战略联盟发展障碍解决方案1
战略联盟的障碍及系统解决方案
战略联盟是一种能有效提升企业竞争优势的新的战略思维。然而，由于种种原因，战略联盟的失败率很高。本文试图从分析战略联盟失败背后的障碍入手，通过系统的思考来寻求解决方案。然后通过对战略联盟基本问题的认识，对战略联盟形成的全过程进行改进，并对这六个方面进行整合，确定了战略联盟的基本原则。在这些分析的基础上，本文提出了一些具体的策略来寻找克服这些障碍的有效方法。
关键词战略联盟；障碍；解决方法
文献评论
一、本文的目的和意义。
现在企业之间的竞争越来越激烈，但是企业之间在相互竞争的同时也存在一定的依赖性。基于这种关系的战略联盟体现了既竞争又合作的思想，通过合作促进发展，对于提高企业的竞争优势具有深远的意义[1]。然而，战略联盟的构建具有很大的风险，由于诸多障碍的存在，失败率相当高。如何有效解决这些障碍，成功构建和维护战略联盟，已经成为关系到企业未来发展的大事。众所周知，任何问题都可以看作是一个由相互联系的因素组成的网络，事物的发展都是在一个所有因素相互作用的系统中[2]。因此，解决障碍问题的思维决不能局限于寻找几个简单的策略，而必须用系统的思维方法从整体上把握影响战略联盟正常运行的诸多因素，从而实现战略联盟障碍问题的有效解决。这就是本文的目的和意义，即以系统的思维方式寻求解决战略联盟障碍的方法，促进战略联盟的成功运作，发挥其在提升企业竞争优势中的重要作用。
二，理论研究趋势
企业战略联盟的研究基本上属于战略管理的范畴。
它的概念是由美国DEC公司前总裁简提出的。j .霍普兰德和管理学家罗杰？r .奈杰尔首先提出的。到目前为止，关于战略联盟还没有一个明确的含义。其实这是一个动态的概念，其内容和形式都处于不断变化的过程中。目前，英语文献中使用的主要概念有:战略联盟、战略联系、战略伙伴关系等[3]。综合大多数学者的研究意见，我们可以对战略联盟的基本概念形成一个相对统一的认识，一般定义为:两个或两个以上实力相当或资源互补的企业，以分享市场、合作研发、享受资源、增强竞争力等为目的，通过各种协议而形成的战略联盟。，出于对整个市场的预期和企业整体经营目标的考虑。
战略联盟的演变经历了传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟三种发展形态。最早的战略联盟可以追溯到19世纪末，工业化初期的卡特尔形式已经有100多年的历史。早期的联盟主要是指价格联盟，因为在工业化初期，产品差异并不明显，市场上的产品竞争主要表现为产品价格之间的竞争。但这种联盟被认为是获取垄断的手段，违背了市场竞争的公平原则，在一般国家受到立法限制。二战后，随着竞争的日益激烈和科技的进步，市场发生了重要的变化，逐渐从卖方市场过渡到买方市场，商品极其丰富。企业开始以市场需求为导向，满足消费者的个性化需求和欲望。在这种情况下，企业的经营环境更加复杂多变，风险无处不在。在这种背景下，企业往往无法凭借自身资源实现战略目标，因此选择合作联盟是必然的。这个时候，战略联盟基本上是建立在。此后的新兴企业战略是指随着知识经济的到来而出现的知识联盟和类似的联盟形式。在知识经济社会，知识已经取代资本成为最重要、最稀缺的要素。通过联盟，企业可以在半内化状态下完成知识的交换，解决企业无法高效获取其稀缺知识资源的问题，并与其他组织合作创造新的能力。目前，知识联盟主要包括虚拟企业联盟和动态联盟[5]。
20世纪下半叶，随着战略联盟的发展，其具体形式越来越多，一些学者开始制定标准并对其进行合理定义。Yashino和Rangan(1995)给出了战略联盟的三个充要条件[3]:
(1)两个或两个以上企业共同致力于一系列目标，联盟后保持独立；
(2)合作企业分享联盟的利益，控制具体业务的绩效，这可能是联盟难以管理的最显著特征；
(3)合作企业继续在一个或多个关键战略领域做出贡献，如技术和产品。
按照这个标准，跨国公司的兼并、接管、收购、海外分支都不算联盟。我们认为这种限制对战略联盟的研究是有意义的，可以澄清联盟概念中的模糊之处。战略联盟将主要包括两个方面:市场的契约安排主要包括联合研发、联合产品开发、长期供应合同、合作生产、联合营销、获得分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，可以分为两部分。一部分是不组建新的实体，包括小额股权投资或股权参与和交换，另一部分是新的企业[3]。
以上是对战略联盟的概念、演化过程和具体形式定义的相对统一的认识。然而，由于视角的不同，关于战略联盟的形成机制有很多理论。以下是国外专家提出的四种最具代表性的理论，供大家简单了解:
1，价值链理论[7]
哈佛大学教授迈克尔？波特在《竞争优势》(1988)一书中建立了价值链理论。波特将企业视为其产品设计、生产、销售、发送和辅助过程中的活动集合。波特用价值链来展示这些活动。企业的价值链在于更广泛的活动，即价值体系。提出企业市场竞争优势(主要指最终产品市场竞争优势)的潜在来源是因为企业的价值链各不相同，即企业在价值链的各个环节上具有不同的比较优势。通过建立战略联盟，所有合作伙伴可以共同协调或共享价值链，从而扩大企业价值链的有效范围，获得竞争优势。波特对战略联盟的定义是企业之间的长期协议，超出了正常的市场交易，但没有达到合并的程度。它包括技术许可、供货协议、销售协议和合资经营。不同企业(如生产和营销的合资企业)在价值链上的合作和互补是横向联盟。被波特称为纵向连接的企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联盟(如供应协议)就是纵向联盟。两种形式，两种联系，结果是通过协调合作获得优化和竞争优势[8]。
2、企业能力理论[6]
自20世纪90年代以来，企业能力理论备受关注，它实际上是一系列具有特定密切联系的理论的组合。包括“企业资源基础理论”、“企业动态能力理论”和“企业知识基础理论”，这些理论认为内部能力、资源和知识的积累是企业获取超额利润和保持竞争优势的关键。由于企业间的资源互补，为了在价值活动中创造更大的价值，企业通过结成战略联盟，在价值链的各个环节相互合作，以获得合作伙伴的互补资产，扩大企业利用外部资源的边界。理论分析如下:
(1)20世纪80年代中期，沃纳·费尔特、格兰特、巴尼特等学者的研究促成了战略管理理论新流派——资源基础理论的出现。该理论认为，有形资产和无形资产构成了企业的潜在能力。而企业的资源千差万别，同时又不能完全流动，战略联盟的构建就成为一种需要。战略联盟可以使资源运作的范围从内部扩大到外部，促进资源在更大范围内的合理配置，从而节约资源并提高其效率。
(2)根据企业能力理论，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业竞争的实质在于企业核心能力的竞争。核心能力是“在组织中积累的知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流程的知识”。核心能力是独特的，难以模仿的，只有通过联盟和合作才能取长补短，形成更大的竞争力，这就导致通过广泛建立战略联盟来建立核心能力。
(3)帕威特、努尔森、福尔斯和格兰特提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的指导下进行的。以知识转移和* * *共同创造新知识为目的的联盟通常被称为知识联盟。随着知识经济时代的到来，知识学习和交流已经成为企业合作的核心。Borg、Dunken和Friedman的研究表明，在20世纪80年代初，50%的联盟企业为彼此的知识而合作，因此这种转移和学习知识的联盟被称为知识联盟。
3、交易成本理论[9]
交易成本经济学认为，经济活动总是伴随着交易，交易过程是有成本的。交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织和各种制度的产生和发展。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它满足了企业节约市场交易成本的需要。通过建立相对稳定的合作伙伴关系，可以稳定双边交易，降低签约费用，降低再次签约的风险。20世纪80年代以来，专业化和分工进一步扩大了市场规模，增加了市场交易，导致交易成本越来越高，这是80年代后期以来战略联盟蓬勃兴起的重要原因。战略联盟为企业提供了一种独立的模式，可以有效避免不完全市场导致的过高交易成本。
4、合作竞争理论[3]
20世纪80年代以来，面对不断变化和日益激烈的外部竞争环境，西方企业尤其是跨国公司开始战略性地调整竞争关系，即从对立竞争转向大规模的合作竞争，形成了一种新的竞争观——合作竞争观。合作竞争理论认为，竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提高竞争效率。因此，战略管理的研究在20世纪90年代出现了转折，即研究的重点从竞争转向合作。在现代合作的过程中，出现了新的竞争者，构建了新的产业体系，创造了新的竞争类型。战略联盟就是这样一种新型的合作竞争群体，在创造市场时表现为合作，在分配市场时表现为竞争。战略联盟各方的目标是创造和分享一个不断增长的更大的市场，这是这种新的竞争概念的体现。
因为战略联盟是一个比较新的概念，是近几年才引入中国的，所以国内学者一般沿用国外一些知名学者的思路。但是，在一些实际操作中，许多专家也创造性地提出了自己的观点。如上海交通大学安泰管理学院王芳华、赵昌平、葛老师在分析战略联盟的负面效应时，提出了战略联盟的路径依赖问题[10]。
第三，论文的研究方法、发展趋势、创新思路和主要内容。
本文采用系统研究的方法，不是从某个角度，而是从系统分析的角度来思考解决战略联盟发展障碍的方法。首先，阐明了战略联盟的真正含义。在对基本问题有了清晰认识的基础上，将对问题解决方案的寻求投入到联盟构建的全过程中。通过完善构建过程的各个环节，对联盟进行优化，并提出六个层面的整合，进一步明确基本原则和思路。在此基础上，制定一些具体的应对策略，通过这一系列系统的分析和实践，找到克服战略联盟发展障碍的方法。本文最大的创新之处就体现在这个系统的思考过程中。一般问题发生后，人们都渴望找到解决问题的策略，但缺乏对问题的整体认识和对过程的系统思考。本文克服了这一点，用系统的思维来指导整篇论文。此外，本文还补充了一些知识点的内容，以求更加全面，如创造性地在战略、战术、运营、人际关系、文化整合中加入了组织整合的因素，构成了六个层次的整合[2]。另外，我也在文章的很多地方提出了自己的见解，这里就不赘述了。下面介绍本文的总体框架，以便对其结构有一个初步的了解。
文章的总体结构分为五个部分，各部分的主要内容如下:
第一部分:主要分析了影响战略联盟发展的六种障碍，包括:路径依赖的形成及其负面影响；不合作行为的出现；组织管理滞后；文化冲突的发生；联盟内部缺乏互信和充分沟通；联盟构建的时间很难控制。
第二部分:主要分析了战略联盟对提升企业竞争实力的重大意义，指出虽然发展战略联盟困难重重，但仍然要坚持这种组织创新，并指出积极寻求解决问题的途径和方法的必要性。
第三部分主要阐述了战略联盟的基本问题，包括其定义和分类，为进一步深入分析奠定了理论基础。
第四部分:主要从战略联盟的构建过程中探索解决问题的有效手段，提出战略、战术、运营、组织、人际关系、文化的整合，既指导业务，又指导思想。
第五部分:主要分析了克服障碍的六项具体对策。
参考资料:
俞可欣。论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理(NPC抄材料)，P2001，(3): 78-81。
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[4]郭新伟。战略合资:中国企业国际化经营的新思路[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2 001，(3): 74-77。
[5]石。论企业战略联盟的演进[J].首都经济贸易大学学报，2002，(3): 105-108。
[6]姚晨。企业战略联盟的理论研究与评述[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2002，(9):47-52。
[7]黄立伟。战略联盟的价值链观[J].企业研究，P2002，(3): 101-103。
[8]迈克尔？波特。竞争优势[M]。北京:中国财政经济出版社，1988。102-200.
[9]芮明杰。管理-现代观点[M]。上海:上海人民出版社，1999。403-411.
赵昌平，王芳华，葛。战略联盟的负面效应及其启示[J].工业企业管理(NPC复印资料)，第2002页，(10):15-165438。
主体
在当今世界企业竞争日益激烈的情况下，单个企业很难在如此激烈的市场中慢慢积累各种成功因素。因此，企业从战略角度以各种方式联合起来，相互依赖，相互竞争，构建各种形式的战略联盟，已成为当今世界经济的时代潮流。然而，人们往往忽略了一个重要的事实，那就是战略联盟的失败率很高。估计战略联盟失败率超过60% [1]。当然，战略联盟失败的原因有很多，但一定不能忽视这种高失败率背后隐藏的问题。随着战略联盟的重要性日益增加，如何发现这些问题并采取有效措施加以解决，将是构建良好的战略联盟以提高企业竞争优势的关键。
一，战略联盟发展的障碍分析
(一)联盟容易产生路径依赖，造成负面效应。
企业结成战略联盟，容易产生固化的关系，形成路径依赖。所谓路径依赖，是指与决策和结果相关的承诺，通常表现为高变革成本。路径依赖表现放大了管理者熟悉的潜在危险行为。这些行为包括:持仓锁定偏差和增加承诺效应[1]。前者是指企业决策者通常倾向于坚持当前战略，而不是选择更有吸引力的战略的现象。这是因为采用新的策略会带来很大的风险，增加机会成本。作为决策者，高层管理者倾向于维持现状，坚持现有战略，以减少自己可能承担的责任，降低实施新战略的风险，减少自己的工作量。后者意味着当面对负面反馈时，经理们通常会觉得有必要证明投入联盟的时间和金钱是明智的。当一个企业与其他企业建立战略伙伴关系时，为了确认联盟决策的正确性，高层管理者往往会支持现有的联盟，并给予其资源保护。即使有更好的战略，高层管理者一般也不会放弃这种想法，仍然执着于现有的战略联盟。战略联盟建立后，在运作过程中容易产生路径依赖，一旦形成强烈的路径依赖，就会引发一系列负面效应。例如，这会大大降低企业战略的灵活性和弹性，无法适应外部动态环境的发展变化，或者使企业放弃与最佳战略伙伴合作的机会等。，从而大大增加了战略联盟失败的概率。
(二)战略联盟很容易导致不合作行为。
战略联盟一般是以联盟内所有企业签订的* * *协议为基础，要求联盟成员在具体实施过程中进行战略和行动上的合作。但是，联盟本身的松散性以及成员之间在战略、组织和文化上的差异，决定了非合作行为在战略联盟中非常容易发生，主要包括以下几种情况:
1.联盟各方竞争地位的不平衡导致了联盟的不合作[2]。企业竞争地位的平衡是维持联盟的关键因素。联盟启动后，随着各方技术和资源的交换，一方的竞争实力可能会提高，而另一方的相对竞争地位会降低，平衡被打破，自然会导致不合作。
2.联盟各方利益的不完全对称破坏了企业的平等合作[2]。因为联盟的收入一般分为两部分，一部分由联盟企业享有，另一部分根据各企业对联盟的贡献等指标进行分配。于是，一些企业受短期利益的影响，以牺牲相同利益为代价，寻求自身利益的最大化，忽视了联盟的整体利益，从而破坏了联盟的和谐，引起了对方的不满。
3.联盟企业为保护自身核心能力设置障碍，影响整个联盟的合作关系[1]。事实上，在战略联盟实施过程中，一方面要利用他们的核心能力进行合作，另一方面要设置各种障碍，防止核心知识被联盟伙伴窃取，这很容易导致一系列的不信任和不合作。
4.联盟伙伴不同层级的管理者对联盟的理解不同，也容易导致不合作行为[1]。这是因为高层管理者往往意识到联盟的好处和重要性，而中下层管理者从自己的部门并不认同这一点，所以联盟的实施只停留在战略层面，中下层管理者并不配合。
5.战略联盟伙伴在文化、组织和战略上存在差异，这往往会导致联盟运作中的冲突。
一般来说，造成企业间不合作的因素很多，不合作本身对联盟有致命的打击。一旦产生而没有得到有效及时的解决，就会导致联盟的解体或者至少达不到预期的效果。
(三)战略联盟增加组织管理难度，一般管理难以跟上。
联盟是一种非股权的松散合作，其运作具有行政和市场双重机制。因为它不能简单地靠行政命令来解决各方的利益和冲突，需要根据市场规律建立和运行科学的管理体系来维持组织的正常运转[2]。这对于单个企业来说是相当困难的。很多联盟失败是因为组织管理跟不上联盟发展的需要，在战略规划、实施、协调等一些重大问题上因缺乏组织保障而出现失误，导致联盟失败。
(四)战略联盟容易导致文化冲突。
战略联盟不仅仅是一种商业联盟，更是一种文化的融合和交流。然而，不同组织的文化融合是非常困难的。因为每个企业都有自己独特的企业文化，这种文化差异会转化为管理差异，从而增加战略联盟管理的难度。当联盟企业中各方的文化冲突和文化交流不能有效整合时，可能会削弱企业文化，降低联盟伙伴的文化凝聚力。如果文化冲突得不到及时有效的解决，就会导致矛盾和冲突的升级，威胁联盟的稳定。
(E)联盟往往缺乏互信。
战略联盟通常是基于目标、任务、理念、经济和文化的一致，这就要求联盟成员在战略联盟和行动中积极合作。但是，由于战略联盟伙伴是独立的实体，他们习惯于用自己的文化、组织和战略目标来理解和对待联盟问题，这就很容易理解或不信任对方公司的行为。另一方面，在参与合作时，联盟中的各方担心企业机密会因为联盟而相互暴露，往往会采取一些保护性和预防性的措施有所保留地进行合作，导致联盟各方之间的信任度和亲密度降低，极大地抑制了联盟的效果。
(6)难以把握构建战略联盟的时间。
Spekman在1996的调查显示，大型复杂的联盟需要花费大量的时间来建立他们的信任。通常情况下，联盟从建立到运行的时间间隔是三到四年[1]。这不仅是因为建立组织关系需要大量时间，高层管理者建立私人网络和联盟信任也需要更长时间。虽然较长的时间段有利于管理者有足够的时间解决联盟中可能出现的问题，但也延长了战略决策的时间。在瞬息万变的商业环境中，时间过长会导致战略的失败。或者失去一些好的机会。所以不能合理控制时间，也会对联盟的发展造成相当大的威胁。
可见，战略联盟的构建存在很大的风险和困难，但是否应该放弃呢？对于这个问题，可以通过下一部分的分析得出明确的答案。
二，战略联盟发展的重要性分析
Pp战略联盟对于许多寻求更多发展机会的企业来说是不可避免的，因为这种新的战略思想对企业管理有着广泛而重要的意义。
Pp从根本上说，战略联盟的意义在于帮助企业适应不断变化的内外部环境，不断强化和发展自己的核心能力，保持和获得竞争优势[2]。这是因为企业在动态环境下的竞争，必须更多地依靠自身独特的资源和能力，即核心能力，以及基于这种能力的竞争优势。但是，核心能力是独特的，难以模仿的。仅仅依靠企业自身的发展和逐步培育，将是一个漫长的过程。如何快速有效地提高企业的核心竞争力，将直接影响企业在市场竞争中的地位。这就要求企业正确识别和选择符合企业竞争战略原则的资源和能力，并充分利用这些资源和能力，通过各种方式不断加强投入、学习和积累，通过创新和整合形成新的竞争优势。战略联盟的构建是企业为培育核心能力、获得竞争优势而开辟渠道、创造环境、学习积累的方式之一。通过企业间的相互学习和互补，可以快速实现企业实力的增强和竞争潜力的提升。如今，基于资源互补或风险承担的产品联盟正逐渐向新型的知识联盟转变。这种知识联盟的主要目的是向战略伙伴学习，通过建立战略联盟获取新的知识，同时将其与自身的核心能力联系起来，加速自身核心能力的发展和提升以创造价值。它以组织资源的松散网络和长期互惠的运行形式为特征，使企业有机会相互学习，从而为企业识别新的市场机会和增加组织资本提供了新的机会，为企业提供了有利于发展和提升核心能力的环境和条件。归根结底，战略联盟的意义最终体现在竞争优势和竞争力的创造上。作为一种组织创新，它已经成为最重要的竞争战略手段之一[3]。
从具体的角度来看，战略联盟的意义更加突出和鲜明，主要表现在以下几个方面:
1.获得先进技术或实现* * *享有技术资源
不是所有的公司都有相同的优势，所以许多公司寻求建立联盟，以便找到
对技术优势互补的合作伙伴，通过共同努力，两个或两个以上的公司可以以更快的速度、更高的质量向市场推出先进的产品，实现技术资源的* * *享用。另外，对于技术实力相对较弱的企业，通过与具有一定技术优势的企业建立紧密的合作关系，可以在不断的协作中学习和掌握对方的技术和技能，加快自身的技术进步，规避自身发展的巨大风险和成本[4]。中国企业在这方面采取了许多积极行动，与电信、汽车、机械等行业的许多外国企业建立了密切的技术合作关系[5]。
2.增强抵御风险和实现风险的能力* * *
随着市场竞争的日益激烈，企业经营的风险也越来越大。如果企业本身缺乏资金、技术、人才和国际化经营的经验，无疑会加大这种风险。战略联盟的建立将有效降低这种不确定性对企业的负面影响。一方面，通过合作，企业可以获得资金、技术、人才等外部资源，并可以相互交换信息、转让技术，通过提高自身实力来提高抗风险能力[4]。另一方面，通过合作，可以有效地分散风险，因为联盟各方共担风险，从而减少突发情况对任何一个参与企业造成的不利后果的影响。
3.探索新市场
任何企业，尤其是大型企业，都有自己一套相对完善的销售网络。当他们计划扩大自己的市场时，他们面临着为新市场建立销售网络的问题。如果相关企业能够在竞争的基础上建立战略合作关系，利用竞争对手现有的销售网络拓展市场，就可以避免销售网络的重复建设和不必要的竞争性销售，也可以分摊彼此的固定成本。这在企业拓展国际市场时尤其适用。中国的优秀企业大多都有比较完善的国内销售网络。如果他们的产品想进入国际市场，但又缺乏足够的营销力量，可以找一家同样拥有优质产品，在中国市场缺乏销售渠道的国外企业进行战略联盟，利用国内过剩的销售能力换取进入国际市场的机会[6]。
4.实现规模经济
通过集中两个或更多公司的资源，战略联盟通常可以为从事特定业务提供最有效的规模。如果联盟能够有效地组合和整合，往往能使企业发挥出整体大于单个企业总和的巨大协同效应。这对中小企业尤其重要。中小型公司可以联合起来，成功地与大型全球性公司竞争。试想，如果不联合组建一家商用飞机制造商，空客的欧洲公司没有一家能有足够的投资水平与波音在同等规模和实力上竞争。即使是世界上最大的公司，如通用电气，也与其他公司携手合作，更有效地生产产品。
因此，虽然战略联盟的实施有很大的风险，在发展过程中也会遇到很多障碍，但我们不能因此而放弃。