1过去30年，任的领导风格在华为硕果累累？为什么这么有效？
有案例为证。
印尼M8项目是华为在海外的第一个综合计费项目，也是通信行业为数不多的真正意义上的综合计费项目。客户出于对华为的信任，将原有计费系统搬迁的项目交给了华为，但也提出了半年内商业交付的要求，这几乎是常规周期的一半。
任务如此艰巨，无论是一线工作人员还是总部保障团队，工作压力和心理压力都很大。华为派出了四五组R&D专家到现场与客户沟通，其中两次是大规模的，每次都有20多名专家在场。其根本目的是找出客户的真实需求，比如:哪些是最重要的需求，哪些是最迫切的需求，哪些是不必要的功能等等。只有煞费苦心地把这些说清楚，才能实现最终的高质量交付，才能体现华为一直坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队关在酒店，白天开会，晚上输出会议纪要，互相确认。在这个过程中，华为的本地员工发挥了很大的作用。他们不仅是一线工作人员，还担任翻译和传播者。R&D部门也很努力，他们尽力现场解答顾客的问题。他们还会仔细梳理客户提出的要求:哪些是可以做的，哪些是必须做的，哪些是不必要的，哪些是不能做的，然后和客户坦诚沟通，直到最终达成一致。
由于准确把握客户需求，突出重点，保证进度，项目最终如期交付客户，得到印尼合作伙伴的高度评价。
至于领导力，美国前国务卿基辛格博士有一句名言:领导力就是让追随他的人从现在的地方走到他们从未去过的地方。
这种说法很好理解，但也对具体操作中的领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件按照领导的意图去努力。尤其是对于以聪明和浮躁著称的中国人来说，做到这一点更是难上加难。
目前，华为已经成为一家真正的全球化公司，其产品和解决方案已经推广到全球超过65，438+000个国家和地区，在海外建立了22个地区部门和超过65，438+000个分支机构，全球员工超过80，000人。对于这样一家精英云集、发展迅猛的高科技企业，应该有怎样的领导力才能让它像案例中描述的那样高效运转？
近年来，中国的“领导力”培训几乎可以用“火热”来形容，但这些培训大多不尽如人意——在寓言的烘托下，培训者声嘶力竭地兜售着“理念+战术”这种表面五花八门、实质相同的古老传说。
任的领导力可以按照解剖麻雀的方式拆解如下——
明确的发展计划。早在1996年，当国内很多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任就开始起草华为基本法，这是一部纲领性的东西，明确规定了公司的使命、愿景、经营理念、人才理念和核心价值观，决定了企业的长远发展。可以说，这是中国民营企业第一次对追求持久成功做出全面思考，也确保了华为十几年来的正确航向——专注于通信设备供应，绝不进入信息服务行业，不被深圳蓬勃发展的房地产和股票投机所诱惑。
良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的颁布，使华为这个不断发展、迅速壮大的高科技公司，在遇到各种挑战和诱惑时，始终有一个正确的导向。当面临前所未有的问题时，各级员工也非常清楚如何创造性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果把华为比作一辆高速行驶的列车，那么华为的基本法就可以看作是任为这辆列车精心铺设的铁轨。通过这条赛道，任巧妙地把自己的努力和付出变成了全公司8万多员工共同努力的方向和目标。
标准化的人力资源机制。从65438到0997，任开始筹划人力资源开发和管理制度的规范化改革。在全球顶级咨询公司HayGroup的帮助下，华为逐步建立和完善了职位体系、薪酬体系、资格体系、绩效管理体系，以及各个职位系列的胜任力模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核和奖惩机制。