刚接手人力资源工作，如何让各部门负责人配合培训工作？

企业的培训计划应该由最熟悉企业和市场现状的人来制定。他们知道员工长什么样，需要什么样的培训，需要通过培训达到什么样的目的。他们知道现在的市场是什么样的，企业在市场中的地位是什么样的，企业在市场中是如何运作的，他们有什么问题。只有知道的人才能发现需要训练才能解决的问题。就像只有医生才能知道病人得了什么病。这个最懂的人是谁？肯定是各个部门的老大。事实上，如果我们想要建立一个高绩效、高满意度的培训体系，我们实际上必须从员工的工作技能分析入手。找到员工实际能力与岗位技能需求的差异是培训的出发点，员工的直接主管就是负责“找差异”的人。所以培训计划制定者是各部门的老板，而不是培训经理。老板对员工工作能力差的抱怨，80%以上都是针对培训经理或人力资源经理的。实际上，提高员工工作能力、协助下属拟定发展计划、指导下属学习的直接责任人是员工的上司，而不是培训经理。培训经理没有足够的经验和能力来判断公司所有员工都缺少什么，或者需要什么样的培训。该信息必须来自直线部门经理。从这个意义上说，只有员工的直接主管才是真正的教练，部门经理在员工培训中应该承担以下责任:在职辅导员工，协助下属提高工作能力；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型，判断下属的能力不足并协助其制定培训或学习计划；将本部门员工的培训需求准确传递给培训部门；协助培训部门跟踪下属培训后的效果和绩效改进计划。培训经理是做什么的？他是培训计划的领导者，或者说是培训计划的项目经理。第一步，他负责动员各部门按照既定时间收集自己的培训需求；第二步，他负责汇总培训需求，向各部门经理提供一套识别员工培训需求的方法，在收到各部门经理或员工本人的培训信息后，进行培训外包或建立内部讲师来实施事先已经明确的培训课程，并寻找一套跟踪培训效果的方法；第三步，根据各部门反馈，将培训课程汇总成培训计划，组织各部门老板、公司高层、人力资源部审批；第四步，按照批准的训练计划坚决执行；第五，培训效果的反馈与提升。