目标绩效管理课程
李建明:绩效管理内部培训课件
绩效管理内部培训课程大纲:
导论:绩效管理的三大难题
第1单元企业发展和绩效管理
有没有它财务状况是有区别的。
绩效和绩效管理
绩效管理的目的
实施绩效管理的意义
为什么人们会回避绩效管理？
绩效评估和绩效管理的区别
现有绩效管理的八大误区
第2单元影响绩效的因素
影响员工绩效的因素
因素1:公司目标
因素2:企业组织
因素3:工作流程
因素4:工作职责
因素5:工作能力
因素6:工作态度
因素七:企业核心价值观
第三单元绩效管理体系和程序
绩效管理系统的设计理念
成功的绩效管理系统模型
绩效管理流程1:目标识别
绩效管理流程2:定义个人角色
绩效管理流程3:反馈和指导
绩效管理流程4:年中/年终评估
动态绩效管理流程
绩效管理周期
绩效管理系统中的角色分配
绩效评估和管理成功的关键
第四单元业务目标分解
企业战略管理框架
构建平衡计分卡
平衡计分卡-目标和指标
财务方面
在客户方面
内部流程方面
企业能力
平衡计分卡的思维路径
第五单元关键绩效指标体系的构建
指标:实施战略和回报的关键
设定绩效指标的基本原则
关键绩效指标的类型
建立KPI的基础
岗位职责KPI制定的深入探讨
评估指标的可操作性
第6单元绩效标准和指标权重
绩效指标和绩效标准之间的差异
码尺
措施-预防措施
基本标准-最重要的
优秀的标准
谁来制定标准？
砝码-为什么要使用砝码？
重量——具体方法是什么？
第7单元绩效计划
什么是绩效计划？
履约合同的目的
绩效合同的关键:绩效目标
不同级别的绩效目标
定量目标和定性目标之间的相关性
如何设定绩效目标
设定“智能”目标
练习:什么是“智能”目标？
绩效目标和发展目标
为什么要制定发展目标？
制定发展目标的程序
对发展规划的建议
角色扮演
第八单元组织与实施
评估方法和频率
经理在绩效实施阶段的工作
关键:日常反馈和指导。
反馈的类型
提供具体反馈的方法
积极倾听
指导计划的五个步骤
角色扮演
第九单元绩效评估和反馈面谈
设立评价机构，确定考官。
评估的客观性:定性和定量评估
公平性:绩效评估结果的分配
跟踪性能。
绩效评分
评分时的注意事项
为什么分数不一致？
错误
评估和评分过程中的常见问题
绩效管理的点睛之笔:结果反馈
与员工讨论反馈。
与不同类型员工沟通的要点
第十单元绩效结果的应用和改进
绩效结果的比较分析
绩效结果的三种应用模式
绩效、能力和态度在绩效评估中的意义
制定绩效改进计划的程序
目标偏差分析——鱼骨刺法
确定绩效改进的方法
性能改进
《II》是一门新开发的课程，旨在通过目标管理和绩效管理来提高组织战略目标的稳定性。学员都是中层管理人员，求个好名声。
“绩效成就战略！”
(3)绩效管理课程的内容是什么？
《绩效管理》课程主要讨论目标设定、管理流程以及绩效管理与薪酬设计的衔接。通过本课程的学习，使学生了解什么是工作分析与管理，了解现代绩效管理与工作分析、现代绩效管理与工作评价的关系，掌握绩效管理的目标、过程管理、结果评价的要点及其关系，并充分理解和运用于管理实践。
绩效管理培训班在哪里？
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卓越绩效管理实践培训
课程内容
模块化管理的概念和挑战(绩效管理的管理基础)
n企业的软硬件系统
n企业管理16子系统
经理的自我管理系统
知识经济时代管理者最重要的八种智能
职业经理人的参考素质模型
企业管理的人才标准
面向客户的公司流程运作系统
20世纪企业管理的挑战
提高知识工作者生产力的关键因素
企业管理的前沿观点
氮肥管理的本质
企业的基本职能和存在目的
营销和销售之间的关系
营销思维和营销的定义
n营销的本质和基石
模块2人力资源和绩效概念
人力资源管理的发展趋势
绩效管理和人力资源管理系统
n .业绩管理和人力资源管理模块之间的关系
人才选拔与保留的参考模型
管理者角色的调整
管理者的绩效概念
绩效和绩效管理的定义
绩效管理和双向沟通
模块3绩效管理阶段1-绩效目标的方法和技巧
绩效目标设定程序
绩效目标的来源:部门目标、客户需求目标和岗位责任指标的层次分解。
绩效目标的内容:结果目标、实施措施和团队合作。
绩效目标承诺PBC及案例研究
绩效目标设计的n原则:SMART原则、一致性原则、平衡原则、障碍原则和资源原则。
绩效目标设计中的误解和避免(包括案例)
模块4绩效管理第2阶段-绩效咨询的方法和技巧
n绩效辅导的目的和类型
绩效辅导的准备
绩效辅导的n个步骤
绩效辅导的准备工具——绩效诊断盒
员工绩效诊断的实践练习
绩效辅导的方法:正式和非正式的方法
绩效辅导的实际行为技能(包括练习)
员工绩效咨询实务培训
绩效咨询的误区与规避(包括案例)
模块5绩效管理第三阶段-绩效评估的方法和技巧
绩效评估的n个步骤
绩效目标承诺的沟通
性能等级标准的定义
n .葛的活力曲线-差异化(案例)
比例控制与绩效评估案例
绩效评估的误区与规避(包括案例)
n如何评价绩效差的员工
模块6绩效管理阶段4-绩效反馈的方法和技巧
绩效反馈的程序
绩效反馈的工作准备和心理准备
绩效反馈的沟通原则和沟通方法
绩效反馈的有效实施氛围
绩效反馈的n个有效沟通步骤
绩效反馈的有效沟通技巧
绩效反馈中领域冲突的差异与处理
面试记录和绩效反馈的确认
绩效反馈面试结论处理
绩效反馈的误区与规避
员工绩效反馈的实际练习
绩效评估结果的应用
模块7绩效管理流程(案例表)
★公司员工绩效管理的概念
公司员工绩效管理的指导原则
u公司员工的绩效考核关系
a公司员工绩效管理的操作流程
常航个人简介
西北工业大学理学硕士，美国管理学博士
现为北京天下裁管理咨询有限公司高级合伙人、首席人力资源专家。
原华为公司拥有近10年的企业大学、工程部门、R&D部门、市场部门管理生涯，多次获得金牌员工、优秀管理者等称号，具有德、荷、奥、非等跨国项目运营和跨国团队管理经验。
还有田。
介绍现代基础管理理论。
泰勒的科学管理理论
霍桑实验，人际关系理论
激励理论——马斯洛需求层次理论
n激发理论-阿尔德费格理论
麦克利兰的成就需要理论
赫兹伯格的双因素理论麦格雷戈的X-Y理论
亚当斯的公平理论
费德勒的领导权变模型
战略管理理论(战略联盟、战略投标)
企业再造理论
第五代管理理论
分析管理学校
管理过程学派
决策理论学派，
管理经验学校
管理应急学校
当前热门管理理论
面向氮的管理
组织重建
学习型组织
托马斯·彼得斯理论
迈克尔·波特理论
田个人简介，中国社会科学院研究生院研究生学历。拥有20年的实际管理经验和30年的企业管理研究经验。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防、军工、人力资源研究、文化传播等行业(包括世界500强企业、集团公司、上市公司)担任中高层管理人员(部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等)。).
教学观点
1.展示平台:通过塑造管理模式发掘你的潜力，通过管理案例分析展示你的实力，通过现场互动交流展示你的魅力。课堂不仅是讲师授课的平台，也是学生和听众展示自己的平台。
2.教学工具:在茫茫沙漠中，一滴水可以缓解饥渴，一面镜子可以得到帮助。讲师不应该给学生一滴水，而是给镜子，告诉他们如何使用。解惑一时，解构长远。3.A * * *:在课堂上，讲师是服务者，学生是主导者。讲师应该为学生提供一个平台。首先，我们应该尽力满足学生在课堂上的个性化需求，其次，我们应该满足客户的定制需求。前者是能力问题，后者是态度问题。同样的内容在不同的场合和对象面前重复讲解，没有任何变化，这样的老师是不受欢迎的。
4.师生* * *赢:学生是水，讲师是船，主体是桨，目标是岸。
浅析“武”公司的绩效目标管理
⑴自我监控是一种高意识的元认知状态。
Fravel等人(Flave & amp；Wellman)认为元认知监控的本质是人们对自己认知活动的自我意识、自我评价和自我调节。学习自我监控是自我意识的重要体现。
尼尔森(Neson & amp；Narens)认为，人类的认知过程应该分为两个截然不同又相互联系的层次，即元层次和对象层次。对于学习来说，对象层次是获取知识或技能的过程，元层次类似于学习的自我管理监控。
国内有学者(董琦等，1996)将自我监控的结果分为认知导向和非认知导向，分为计划、准备、意识、策略、执行、反馈、补救、总结八个维度。
⑵自我监控是自发状态的认知结构特征。
根据发生认识论的创始人让·皮亚杰的观点，功能来源于结构。个体的策略行为总是基于主体已经拥有或正在形成的认知结构。“没有任何行为构成绝对的开始。它是在以前的格式上嫁接的。”学习自我监控是一种自发的认知结构。它需要启蒙，需要教学干预来唤醒它，然后过渡到意识层面。从这个意义上说，对学生学习中的自我监控实施教学干预是必要的，也是可行的。
土地绩效目标管理的理论基础
根据维果茨基的言语自我指导理论，个体对行为的调节在某种程度上是一个言语过程，从社会言语发展到内部言语。个体行为最初受他人言语的规范，然后受学习者自己的自导言语的规范，最后形成自导言语。从这个角度来看，自我管理监控本质上是学习者不断内化其认知活动的过程，有理由相信这是实施教学干预的理论基础；同时，也为教学干预的具体操作提供了有效的模式。
管理123根据人力资源管理原理，结合国内外现状，在人力资源管理信息系统的基础上开发了绩效目标管理系统，为用户提供了较为完善的绩效目标管理信息化解决方案，解决了这些问题。该系统有四个特点:
1.操作简单。系统界面简洁，操作流畅。处处遵循“功能越复杂，操作越简单”的设计理念，操作无障碍，智能化。用户无需专业培训即可使用该软件。
2.该系统功能丰富，不仅可以实现绩效目标管理的在线评分和在线评价；还提供多种考核结果分析工具，为决策提供依据，并将考核结果与薪酬福利、职务晋升等挂钩。，实现科学有效的人力资源管理。此外，系统还提供了信息反馈、绩效投诉、绩效面谈与沟通、考核与纠错等功能，充分体现了考核工作的公平、公正、合理。
3.该系统具有很强的实用性，提供了两种评估模式:简单模式和一般模式。简单模式适用于绩效目标管理的前期，操作简单，实用性强。通用模型适用于绩效目标管理复杂的* * *事业单位，可实现360度、270度、180度等不同角度的考核，通过主表和辅表实现多角度考核。
4.灵活开放的系统可以定制考核点、考核指标、权重等。，选择不同类型的考核人，由不同的考核人对同一考核人形成多个考核表。通过修改评估点、评估模板等。，可以实现对不同性质、不同规模的企事业单位进行不同类型的评估。
总之，采用现代技术，选择合理的评估体系，提高评估质量，是一个亟待解决的问题。秦客科技开发的GT-eHR绩效目标管理系统，通过不同的考官(主管、同事、下属、客户等。)从不同角度，全面准确地评估员工的工作绩效，帮助各* * *机构实现科学有效的人力资源绩效目标管理，提高工作效率和业务效率，更好地实现组织目标。
“齐”什么是绩效目标管理，绩效
绩效是组织中个人(群体)在特定时间内的描述性工作行为和可测量的工作结果，组织结合个人(群体)在过去工作中的品质和能力，指导其改进和完善，从而预测个人(群体)在未来特定时间内所能达到的工作结果的总和。
绩效是指组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下完成任务的优秀程度，是对目标实现程度和效率的衡量和反馈；
绩效评估的作用:
1.实现目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。是将中长期目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现和完成的过程。有效的绩效考核可以帮助企业实现目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制定计划、实施和修正的PDCA循环过程。整个绩效管理环节包括设定绩效目标、满足绩效要求、修正绩效实施、绩效面谈、绩效改进、重新设定目标的循环，这也是一个不断发现和改进问题的过程。
分配福利
考核没有一点和利益无关的。一般员工的工资会分为两部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核分数密切相关，所以一提到考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进增长
绩效考核的最终目的不是简单的利益分配，而是促进企业和员工的成长。通过考核，发现问题，改进问题，发现差距，促进进步，最终实现共赢。
“八大”绩效目标管理的主要内容
1，自检和分析
只有在目标执行中进行定期的自我检查和分析，才能及时掌握目标的状态，发现执行中的问题，分析问题产生的原因，从而采取措施加以解决。自我检查和分析的内容，包括进度、质量和合作目标的执行情况。
首先是进度，看是不是按照原来的进度进行。只有控制目标实施的进度，使每个目标的进度大体适应，才能保证目标的均衡发展；
控制实施质量也非常重要。如果质量达不到要求的目标，就没有实际意义，必然影响总体目标；
总的目标是层层分解的，分解的越细，越需要合作。
2、主动纠正偏差
通过自查分析发现问题，发现偏差，就要积极采取措施纠正偏差，保证自身目标的正常实施，按计划、按要求完成。负责目标的人要对自己承担的目标有高度的责任感，要主动解决目标实施过程中出现的偏差和问题，而不是依靠思想和等待情绪。凡是属于自己职权范围内的，都要敢于承担责任，采取大胆果断的措施；属于需要协作部门配合的，应主动与协作部门联系，协商解决方案，并取得协作部门的支持；属于本级无法解决或超出权限范围的，要主动向上级报告，以取得上级的支持和帮助。
3、及时反馈信息
自我控制是目标管理中一种重要的控制形式，但不是唯一的。上级的引导和控制是必不可少的。为了使上级领导及时了解和掌握目标的执行情况，有必要建立信息反馈制度，规定反馈信息的内容、时间和形式。这里最重要的是建立一个报告体系，它可以在目标管理活动的各个阶段提供必要的信息，成为计划和控制的依据，促进目标管理活动的深入开展。
报告的内容应满足控制的需要，通常包括目标实施的进度和质量、遇到的困难和问题、自己采取的措施、需要的配合和上级提供的帮助。报告的形式可以是书面、口头、统计表、图表等。，具体形式应与报告内容相适应。汇报制度，作为上级，是掌握下级情况的手段，作为下级，是向上级汇报，取得支持的方式。所以上级要统一汇报制度，下级要主动向上级汇报，用信息反馈沟通上下级的联系。