对保险公司人力资源建设的思考

泰康人寿的成长发展史可以说是泰康人寿的人才引进、培养和成长发展史。在15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段。在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是着眼于选拔和培养各类优秀人才，以适应不同经济环境下企业快速成长的需要。随着泰康人寿的爆发式发展，公司人力资源管理在自省中不断完善和提高，逐步从粗放走向精细化、规范化。

初级阶段:修炼内功，打基础。

从1996公司成立到2000年，泰康人寿处于起步阶段。在这个阶段，由于当时的发展环境，尤其是当时严格的政策监管，公司发展比较缓慢，经营区域仅限于北京，业务量也不是很大。时任董事长陈东升强调打造团队、练好内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从国内外、行业内外吸引大量优秀的高素质人才，从招人源头上形成百年老店的良好积累；其次，坚持选拔核心干部，送出去培训，比如送他们去加拿大、英国、瑞士的国际顶尖金融机构、保险公司交流，学习世界上最前沿的东西。

所以这一阶段虽然发展缓慢，但从人才选拔和培养的角度，为泰康今天的发展奠定了基础。

第二阶段:加强管理人才和专业人才的选拔和培养。

自2001中国入世，泰康启动“沿海战略”，公司进入持续7年的快速发展阶段。中国加入世贸组织给中国保险业带来了新的发展机遇。保监会批准泰康设立12家省级分公司(后来又增加了3家)，于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线胜利”的指导原则，在沿海二、三线城市设立分公司，这就是泰康的“沿海战略”。在此期间，泰康的业务有了很大的飞跃。到2002年，保费突破50亿元，随后几年成倍增长。

业务高增长的背后是人才的爆发式发展。泰康现阶段在用人理念上侧重于如何从业务发展的角度选人用人。因为组织结构的快速发展，全国各地设立了数百个三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了一大批基层领导干部，推上中高层做管理者。“虽然存在一定的‘萝卜快了洗不了泥’的情况，但现阶段企业用人的理念是要实用，只要能用于高速业务；对成长有贡献的，可以提拔。”泰康人寿总裁助理兼人力资源总监李朝晖如此强调。

此外，在这个阶段，泰康人寿也做了一些精耕细作，尤其是在专业技术人员的引进、培训、筛选以及未来的任用等方面。比如在专业技术领域，泰康是全行业第一家在精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司；其他相关核心系列(如内审、财务、it、双核系列等)的专业技术人员。)在招聘、管理、培训等方面有着越来越严格的要求，目的是保证各个系列在业务高速增长的同时不能有任何风险。到今天，泰康的核保、赔偿、内审、it等。在国内保险行业做得非常好，因为公司的这些系列人才是最受业内同行追捧的。可以说，泰康人寿为行业贡献了很多专业人才。

可以看出，在第二阶段，业务的快速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员受到了前所未有的重视和培养。

第三阶段:业务转型追求内涵价值，高盛股份带来概念创新。

2008-2011，泰康进入转型阶段，在业务上更强调内涵价值。在保险行业，以前的业绩排名只衡量年总保费，而现在泰康正逐渐从只关注绝对总保费收入，转变为关注能为公司创造多少新的单项价值。

总裁助理兼人力资源总监李朝晖表示，转型阶段最痛苦的是观念的转变。从管理理念来看，对新单价值贡献率的需求主要取代了之前对保费金额的需求。从管理理念来看，变化最大或者说变化最痛苦的是人，因为在这个转型期，泰康出现了很多瓶颈，很大一点就是人的瓶颈。“尤其是在2008年到2011这样一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家对发展的宏观调控在收紧。在人员的选拔和保留上有什么新举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都很痛苦。”

在这一阶段，泰康人寿于2008年开始实施由全球知名的何仪咨询公司设计并推动的人力资源改革项目，建立了组织架构管理、岗位体系管理、薪酬体系管理等一整套系统化的体系，实现了与国际人力资源管理思想的接轨。2009年，E-HR项目全面启动，旨在提高人力资源工作的效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010企业年金计划的实施，进一步完善了员工的薪酬福利制度，让员工享受到自信、有尊严、优雅的退休生活，为打造大型人力资源公司构建了规范的制度和先进的技术基础。

2011年4月，高盛集团入股泰康人寿，在中国经济金融界引起轰动。当然，高盛作为股东也对泰康提出了新的要求，给管理层决策带来了冲击。在管理理念上有两个要求:一是要重视人力资源，这给人力资源选择和保留的各个方面带来很多启发，比如如何选拔新员工，如何让员工年轻化；第二，在产品和业务上更加关注客户。

高盛有一个世界闻名、非常昂贵的“松树街培训项目”，聘请世界顶尖教授、顶尖公司CEO授课，国内农业银行、工商银行都派出了高水平的参与者。从2011开始，泰康将每年派总公司高管和各分公司总经理参加一次该培训项目。去年参加第一期培训的所有高管回来后，都认为松树街的培训对他们的影响很大，而这次培训最重要的核心就是人力资源，对转型期的人力资源工作有很大的推动作用。

第四阶段:新十五年打造大型人力资源公司。

2011年8月22日，泰康人寿举行15周年庆典暨颁奖典礼。随着大会的结束，15新的发展战略启动，人力资源管理也进入了一个新的阶段。

李朝晖介绍，泰康经过15年的发展，已经在一定程度上出现了大公司病的症状，人浮于事，不求上进。为此，董事长提出要加大对为企业创造价值的优秀人才的沉淀，通过优胜劣汰，淘汰和调整一部分人员。具体来说，人力资源部门要重点做好一项重要的工作——用十年优秀人才的招聘和培养，让泰康的人才队伍整体有一个全新的改变，进而打造一个丰富的、一流的人力资源公司。

那么如何才能打造一个有钱的一流的人力资源公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作还得在实践中摸索。下面，我们就来介绍一下泰康一直以来以及面向未来的一些独特做法。

“千人计划”将使人才队伍在未来十年焕然一新。

打造一个大型的人力资源公司，需要泰康的人力资源有一个持续的、无止境的人才再造体系。从2011开始，泰康人寿启动未来十年人才储备计划，坚定地将人才战略转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设，招聘重点转向国内知名高校最优秀的人才。根据计划，每年招收1000名优秀学生，因此也被称为“千人计划”。该计划由董事长亲自发起，得到了35家分行、273家中心支行和4400多家基层单位的积极响应。

校招系统规范，人才选拔标准高。

多年来，泰康不断进行校园招聘。之前都是分支机构自己招。2011起，总公司招聘。E-HR系统的上线为总公司统一实施校招项目提供了有力的技术保障。统一校招有两大好处:一是逐渐降低社会招聘的比例，因为公司发展到现在的规模，用工策略已经转向自己培养人才；第二，可以规范分校在校园内招收的生源。目前大学生就业形势日益严峻，给了泰康更多的选择空间。李朝晖介绍:“五六年前，泰康这种知名大学的学生，招人要费很大力气；现在情况不一样了，清华北大的学生也争着进泰康。这种就业形势无疑为‘千人计划’的实施提供了良机。”

“千人计划”的另一个重要支撑因素是，经过十五年的发展，泰康的整体品牌形象得到了极大的提升，这在很大程度上为人才招聘提供了坚实的支撑。业内都知道，泰康的投资能力在中国保险行业名列前茅，这也使得泰康在整个金融界或者经济界都有着不错的口碑。所以在投资相关人才的选拔上，有非常充足的信心达到高标准。比如泰康的海外名校招聘计划，我们会去沃顿商学院、哈佛大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院等全球顶尖大学招聘顶尖的投资、保险人才。

“千人计划”在公司内部引起了很大的轰动，一方面是因为新人本身的优秀表现，更重要的是这些优秀的新员工给整个公司带来了一些观念上的冲击。“我们现在所做的，就是希望在十年的时间里，泰康由现在招聘的‘千人计划’的人来参与、管理和决策，用新鲜的血液和高素质的人才来实现这个转变。”李朝晖强调了这一点。

为了更好地吸引和培养高校人才，泰康人寿、中央财经大学、对外经济贸易大学、中国人民大学商学院于7月2011日正式签署了著名高校“实习基地计划”，并举行授牌仪式。该计划旨在进一步加强企业与学校的合作，提高大学生的实践能力、创新能力和就业能力，为学生从学生向专业人士和公司转变提供平台，也为企业自主选择和引进人才提供重要渠道。据了解，泰康人寿与全国40所知名高校建立了实习基地。

“千人计划”重在“人才培养计划”

招聘不是“千人计划”的最终目的，关键在于培养，所以这个计划的核心在于“培养计划”。培训项目以两年内成为系列基层骨干为初始目标，以两年为培训期，在总、分行及各级机构、业务条线、保障部门的关键岗位培养年轻基层骨干，打造选拔中层干部的“人才储备库”。中期目标是四到五年后成长为基层管理、业务和技术骨干；远期目标是六到八年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。

“人才培养计划”第一阶段为期两年，* * *分为四个阶段:

第一阶段:综合能力建模(半年)，入职培训；

第二阶段:职业能力建模，(半年)，职业培训；

第三阶段:职业能力提升(半年)，职业能力提升培训；

第四阶段:模式提升(半年)，基础管理培训。

在两年的培训期内，将在整体培训计划的基础上，为每一位新员工制定个性化的轮岗计划，满足员工对岗位多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束时，将对所有员工进行综合评估和重新定位。为了帮助员工全面提升业务技能和综合知识，在轮岗阶段，员工不仅可以在这一系列的总公司和分公司中接触到各级机构的工作，还有机会去其他业务方向进行短期学习。在整个培训期间，我们将定期举办优秀论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，促进交流，共同成长。此外，公司还会委派不同类型的导师为员工提供成长指导:有直接上级为实际工作提供指导；有一个商业导师来帮助提高商业技能；有公司高管讲授企业文化，提升观察和思考的高度；有的职业发展专业人士提供专业的成长建议，有的师兄师姐分享真实经验，等等。

社会招聘吸引了行业和国际上最优秀的人才。

除了校园招聘，泰康社会招聘力度也很大，要求比以前更严格。如果是普通员工，那一定是行业和系列的优秀人才；如果是引进高管，那一定是这个行业的佼佼者。目的是打造泰康精英人才团队。

目前泰康员工越来越国际化，员工队伍中非大陆员工越来越多。比如财务总监、总精算师等高管都是台湾省的，精算部、风险管理部、财务部的部分高管都是台湾省、香港，甚至美国、加拿大的。他们给泰康带来了概念上的创新。

经过十几年的发展，泰康打造了一支优秀的人才队伍。泰康人寿目前拥有2万多名后台员工，其中本科及以上学历占55%，学历结构相对较好。其中，北大、清华毕业的员工近200人，国外大学毕业的员工200多人。

绘制全员学习地图，构建多维度成长体系

建设一流的人力资源公司需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和整体运营，使员工的个人成长与企业发展保持同步。泰康人寿从一开始就强调“培训是最大的福利”，建立开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。泰康人寿倡导具有国际视野、包容精神和进取精神的健康开放的心态，鼓励员工始终对新鲜事物保持兴趣，掌握专业知识和技能，为客户提供最专业的服务。在全公司形成了学习型组织的良好氛围，学习财务知识，学习企业管理，学习如何做人做事。

学习地图有效加强了员工通用能力的培训

自2009年以来，泰康人寿着力构建覆盖公司全体员工的学习图谱，整合员工职业发展规划、工作能力和企业学习资源，形成泰康人寿员工学习发展指南。公司针对16系列和全系统数百个岗位，根据其岗位需求和能力模型，构建和开发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、有针对性的培训学习，提升个人能力，提升工作绩效，促进员工在不同职业道路上的深入发展。

在泰康人寿，每一位员工都可能对公司的培训体系感触颇深，受益匪浅。他们每个季度至少要完成一次泰康企业大学的线上课程培训，同时每年每人至少有两次面对面的强化培训。此外，还有针对中高层管理人员和业务系列的不同培训项目。

统一规范全系统新员工的培训。

新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你的成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理体系、管理流程和课程体系。在深入研究开发公司需求和全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，在公司历史上首次形成了网络课程、面授课程和导师辅导相结合的新员工培训体系。经过两年的项目建设和试运行，该系统得到了广泛好评，公司新员工培训实现了系统化、规范化和一体化。

讲师管理制度不断完善。

几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运行，构建内部讲师价值链，提升讲师团队专业化水平，着力优化讲师选拔、培训、课程认证、专业评价、激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略资源。

网络培训的深入发展

泰康企业大学在线学习平台自2006年8月正式上线以来，已经运行了五年多。五年来，在线学习平台内容不断拓展，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训日益凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。

十五年来，通过不断努力，泰康构建了内部员工培训体系，建立了具有泰康特色的培训课程体系，提升了讲师团队的专业水平，打造了专业高效的学习平台。近年来，无论是面授还是线上培训，培训人数增长迅速，培训广度和深度不断提升。

构建兼收并蓄、多样化的激励体系

服务公司战略和业务发展是大型人力资源公司建设的重要指导原则，实施全面绩效管理也是大型人力资源公司建设的重要配套政策之一。

量化考核，公平正义

多年来，泰康人寿通过以KPI为核心的绩效考核体系，努力做到“能者上，庸者平”，倡导“职业经理人”精神。

在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》中，对员工绩效考核有一些量化、严谨、细化的规定。如泰康人寿发展的业务转型阶段，公司考核指标由单一的保费金额变为综合业务指标，转向考核员工对公司利润的贡献，即新的单一价值贡献。

对业务人员的激励与绩效挂钩，对职能部门的激励很大一部分也要与绩效挂钩。比如泰康提出“开门做人力资源”。没有人力资源专家闭门造车，只要公司业绩不好，人力资源部门就会反映，显然得不到评优秀和先进的机会。

泰康的考核是以业务为导向的，但同时也会考虑到相对的公平性。比如提倡多劳多得，对做得好的事业单位不封顶，但又不希望基层员工收入太低。

员工发展道路的多样化

泰康人寿强调在促进公司发展的同时，员工也能获得多方面的成长和发展。

为贯彻员工发展渠道多元化的设计思路，公司在职位晋升上设计了管理系列和业务/专业系列两个晋升渠道。

在泰康，有比较完整的接班人计划。泰康通过每年的360度考核和干部述职，形成了动态、客观、有说服力的干部梯队名单。一旦出现空缺，将首先从梯队名单中晋升。

可以说，泰康的晋升文化非常适合年轻员工的成长。泰康人寿鼓励员工尤其是年轻员工在公司实现最大的职业价值——在实现公司价值的过程中获得自己的合理利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，许多年轻人随着公司的成长积累了经验，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。

独特的内外服务荣誉体系

为了鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外服务荣誉体系。面对公司后台，泰康人寿建立了年度考评、四清奖、表彰等荣誉制度。对于业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，如所有业务系列的“世纪经典”、人身险系列的“泰康杯”和“百强服务部门表彰”、银保系列的“财富杯”、培训系列的“培训峰会”等。每年都会涌现出一大批优秀的人才。这些人在创造财富的同时，也在与泰康人寿合作。

倡导开放、活跃、年轻的文化氛围。

作为一家有理想、有抱负、有社会责任感的企业，泰康人寿从成立之初就将企业文化建设作为核心竞争力之一，塑造企业灵魂，并将这些传递给员工。泰康注重在公司的各项活动中弘扬企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，使员工的自我价值与公司价值的实现融为一体。

在泰康人寿，既有充满挑战的工作，也有丰富多彩的生活，公司倡导工作与生活平衡的健康生活方式。公司年会、定期的部门活动、亲子运动会、各种兴趣小组、英语角、举办比赛、青年论坛等丰富的课外活动，都能让员工充分展示自己，找到工作之外的自己。

在泰康人寿，有一个叫“青年论坛”的群众性学习组织。自2001年2月成立以来，青年论坛作为泰康人寿员工的学习园地和交流平台，一直肩负着“汇聚思想智慧，点燃奋斗激情，传递青春梦想”的使命。“青春”的定义并不是简单的指人的实际年龄，而是强调一种勇于学习、勇于创新的年轻心态和精神追求。青年论坛时刻关注世界发展趋势和公司发展方向，从宏观和微观两个层面对公司发展的重大举措提出建议。公司的年轻人在论坛里谈人生，谈理想，谈知识，谈发展。

最近主题为“和员工谈工作”的论坛，董事长也在场，大家各抒己见。有人批评乔布斯，有人赞扬乔布斯，每个人都可以从不同的角度表达个人对这件事的看法。因为泰康是一家年轻的公司，崇尚开放、积极、年轻的文化氛围。

特别需要提到的是，泰康人寿，在CBD泰康金融大厦，利用两层空间，打造了15周年成就展、泰康艺术收藏展、老年社区展示空间，以“梦想与道路”为主题，将泰康15的发展融入中国改革开放和金黄发展的时代背景，展现了泰康的感恩时代和不辜负时代的追求，书写了波澜壮阔的“与时俱生”。

目前，泰康人寿已形成“一报四刊”的宣传平台，包括面向员工和业务人士的泰康人寿和媒体聚焦，以及面向企业客户的泰康新生活和传播-健康新生活。2011年，泰康人寿保险公司成立15周年之际，推出员工刊物《泰康时尚》。泰康人寿也将公司的企业文化和企业家精神变成了厚重的企业文化系列。另外还有公司简介，公司宣传片，公司MTV，公司OA办公系统等等，每年都会更新。

泰康人寿通过打造不同媒介、健全功能的庞大企业文化传播体系，从不同侧面向员工传达公司的战略目标、经营理念、文化导向和企业精神。这些宣传资料成为员工了解公司企业文化、了解公司的重要载体，为员工成长提供了源源不断的精神食粮。

延伸阅读:如何买保险，哪个好，教你如何避开保险的这些“坑”。