如何构建企业培训体系
1，培训系统的组成
培训机构:指企业培训机构的结构设置，包括培训机构的级别、人员配备、培训部门人员的职责、人员素质要求等。
培训课程体系:指企业是否有自己的课程数据数据库，是根据公司的业务需求或岗位要求进行的课程设计、规划和配置。
讲师团队建设:包括内外讲师资源、企业教练、辅导员等。
培训支持系统:是企业安全培训实施和管理中涉及的其他环节或内容，可分为两部分:软件系统是指培训管理的流程、政策和制度；硬件系统是指培训设施、仪器和培训管理系统。
2.如何建立培训体系
不同的企业，无论是公司文化、发展战略、人员规模、行业领域，都存在很大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与公司的人力资源结构和政策紧密结合。在建立培训体系时，除了了解培训体系的内容和企业的培训现状外，还应注意以下几个方面:
(1)紧密结合公司发展战略和现状。
培训的目的是提高员工的素质和能力，使员工更好地完成工作，实现公司的经营目标，从而实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的构建必须紧密结合公司实际和发展战略的要求，为公司培养符合公司发展战略的人才。
例如，一些从事高科技信息技术行业的公司从人力资源政策的角度为员工发展设置了两种不同的职业通道:技术岗位和管理岗位。专业技能好的员工可以选择走技术通道，分为技师到高级工程师或总工程师几个不同的级别。此时，在课程体系的构建和设计中，不仅要考虑一般的管理类课程，还要根据技术要求设计不同层次、不同层次的专业课程。
(2)保持层次和功能之间的平衡。
从企业人员培训的角度来说，骨干员工和核心人力应该接受更多的培训，但也不能忽视其他员工的培训。在课程体系的构建上，要保证每个员工都能在不同的岗位上接受相应的培训。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向来考虑。纵向上，要考虑从新员工到高级管理人员的不同层次，根据每个层次的不同能力要求，设置相应的培训课程；横向是指职能部门，这些职能部门完成工作需要哪些专业技能，从而找到培训需求，设计相应的课程。如果横向和纵向都考虑的话，每一个层次，每一个岗位基本都不会遗漏。
在分析完以上因素后，培训部还要做一项非常重要的工作，就是建立数据库，收集整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案、学员使用的教材等，并不断完善和积累。成为具有公司自身特色的课程。没有这项工作，培养体系中非常重要的一环——课程体系就无法建立起来。有的企业经常做闲散劳动力，原员工离职。一切都要重新开始。为了避免这种后果，保证培训的正常运行，有效的培训管理是必不可少的。
(3)咨询相关部门的建议和要求。
培训体系的建立不仅仅是培训部门或培训管理者的事情，还需要领导的大力支持和其他部门的积极配合。培训系统的任何工作都不是培训部门一个人能完成的。我们必须从上到下达成* * *共识。以职能部门培训课程的开发设计为例，不同的部门和岗位有不同的培训需求和能力要求。在开展业务中，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，这些问题各个职能部门的管理者肯定比培训部门更清楚。所以一定要站在公司的立场上了解和把握不同部门的培训需求。
在调查培训需求时，所谓工作分析，就是要明确各个岗位、各个层次的能力要求，从而根据培训对象开发不同的课程。有些公司利用胜任力模型了解员工当前的能力，并在此基础上设计不同的培训课程。比如在培训基层、中层、高层等不同层次的管理者时，要考虑到他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和个人工作的比例更多，相当于人体的四肢；中层管理者不仅要负责，要做事，而且负责的人比例更高，所以对管理能力的要求更高。这个层次相当于人体的腰部，对企业来说非常重要(如何培养中层管理者将在《公司的中坚力量——中层管理者培养》中详细介绍)；顶层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向。这个层次相当于大脑，人体的总部。如果不经过分析就盲目设计课程或实施培训，结果肯定不理想。
(4)制定培训制度并有效实施。
有些公司建立了一些培训制度，但是形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化不无关系。制定切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，可以避免一些问题。比如，在上述培训对象的选择上，如果制定培训积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司规定的要求，并与员工考核晋升挂钩，就可以防止和避免“顶替”培训的现象，使所有应接受培训的员工都能按时参加相应的培训。
以内部讲师的建设为例，内部讲师也需要制定相应的制度，保证自己安心教学。在大多数企业中，内部讲师通常是兼职人员。他们有自己的工作，讲课是额外的任务。所以有些内部讲师的直属主管不愿意放他们走，怕“不做事影响部门工作”。有一个员工愿意在公司做讲师，讲得很好，但是老板不支持他。这个员工每次去教书，他老板的语言和表情都让他觉得不舒服，好像他真的在做一件不是他本职工作的事情。最终，公司失去了一位优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业应根据公司实际情况制定相关制度，积极鼓励符合条件的员工担任内部讲师。同时，要从上到下营造一种认同的文化，让不仅讲师自己觉得做讲师很荣幸，也让部门领导觉得自豪，这样才能保证内训的顺利开展。
(5)充分考虑员工自我发展的需要。
员工的职业发展规划包括两个方面:一方面是员工自己做的职业规划；另一方面，公司为员工提供施展才能的舞台，即管理员工的职业发展。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自身发展的需求相结合，就能实现企业和员工的双赢，同时也能为公司的发展做出相应的贡献。一些企业在面临内部重要岗位空缺时，应首先考虑内部选拔，为有能力或愿意挑战新岗位的员工提供机会和发展空间，然后根据该岗位的工作要求提供相应的职能培训，这也是留住优秀员工的方法之一。
培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系或培训体系不完善的企业，要循序渐进地积累资源。在培训机构和培训支持的硬件系统没有建立的情况下，专职或兼职的培训管理员可以开始积累培训资源，开始软件系统的建设。比如引入外部课程后，思考是否可以改进，变成公司课程体系中的一门课程。慢慢设置课程体系，然后开始讲师体系的建设。当然，这两个系统的建立也可以同时进行。