如何从老师变成培训师

所谓培训，就是采取不同的形式，以如何向受训者传授一定的知识和技能为重点的活动。从本质上来说，培训与教育具有同性。培训是教育的延伸，基本上也是教学的一种，只是侧重点不同。因此，培训也必须遵循教育的基本规律，这是规划和实施一切培训的基础。

2.训练有明显的目的性。

人的主观活动是有目的的，企业也是如此。培训作为企业实施的一项重要活动，具有明显的目的性。企业开展任何形式或内容的培训，目的都是围绕企业的发展促进企业的发展壮大。如果我们说一个培训项目与企业发展的目标没有内在联系，不能与企业发展的根本目标相一致，那么这个培训项目就不会得到企业的认可，培训过程就不会启动。因此，充分理解培训的目的是做好培训工作的前提。

3.培训是管理的方式和载体。

培训就是管理。作为一个企业的负责人(最高管理者)，要做好员工的管理工作，最好的办法就是通过培训，把自己的管理思想和要求教给全体员工，把管理要求变成全体员工的自觉行动，达到最佳的管理效果。

4.培训是企业文化的传承。

企业文化越来越受到企业的重视，已经成为企业发展的软实力，关系到企业的成败。培训过程本身就是塑造企业统一的价值观和行为理念，是形成企业与员工、员工与员工之间协调发展和凝聚力的重要手段。

5.培训是提供知识和环境的结合。

随着形势的发展，现在的培训不再局限于初始阶段简单的知识传授，而是更多地与企业的长远发展和员工的自我发展相结合，将培训视为提供知识和环境、引导自学和创新、促进企业与员工共赢的综合体。只有把培训作为提供知识和环境的综合体，才能把培训推向深入，永久发挥其作用。

从企业层面做好培训工作的措施

1，培训规划是基础。

纵观目前培训中存在的问题，核心问题是企业培训计划的制定缺乏明确的目标性、系统性和对企业中长期发展的考虑，而是一个短期的、间歇性的培训计划，无法提高员工的整体素质，导致培训效果难以持续，难以有效提升员工的整体素质。

培训与企业发展密不可分，培训的目标必须符合企业当前和长远的发展目标，服务于企业的规划和发展目标。显然，培训也必须基于企业的发展规划，必须制定培训的整体规划，为企业不同阶段的发展提供人才保障。作为企业管理者，必须认真研究和部署培训规划，制定符合企业长远发展目标的培训规划。其实在我看来，作为一个企业的高层管理者，其管理最重要的部分应该体现在对“人”的管理而不是对“事”的管理。只要控制了“人”，也就控制了“物”。因此，站在企业的角度，把握培训规划，建立与企业发展规划相一致的整体培训计划，既考虑当前问题，又兼顾长远发展，是保证培训整体效果的基础。

2.搞好师资队伍建设是关键。

企业培训的效果取决于培训管理的方方面面，最关键的是培训老师。培训教师的素质直接影响培训效果。在我看来，要做好师资队伍建设，应该以“本土化”为重点，以突出“与实践相结合”，理论与实践相结合，才能更好地达到解决学员在工作中遇到的问题的目的。

一、做好企业培训教师的“海选”。企业教师的选拔可以在本单位全体职工中按照一定的标准进行。选拔过程可分为自愿报名、初选、试讲、测评等环节，最终择优确定。笔者认为，集中“海选”的意义不仅体现在“优中选优”的目的上，更体现了全员参与，激发员工参与培训的热情。

二是做好教师的培训工作。企业内训师叫培训师，但还是各个岗位的工作人员。他们的训练技能、方法、理论还很有限，需要短期的训练系统理论的训练，如专业理论训练、教育理论训练、现代教学技术等。内训培训中，根据内训人数，请进来或者出去。通过师资培训，铸造一支业务精通、具有一定理论水平和教学水平的教师队伍，将进一步促进企业的培训水平，为企业的发展提供强大的人才资源。

第三，注意条块分割或者模块化分工。因为企业培训师是从内部选拔的，通常负责某一方面的工作，有一个知识相对固定的因素。笔者认为，培训师的培训内容应条块化或模块化，与其日常业务相对应，更能体现其优势，突出培训的“实用”作用。

3.培训内容是核心。

培训内容应以履行岗位职责为主，理论知识为辅，达到解决当前问题，促进员工自我提升的目的。

第一，履行岗位职责是基础。现在有些人(包括一些专家)在训练内容的选择上，讲理论，讲综合知识。笔者认为，这种说法是片面的，是缺乏实际操作性的纯理论，违背了企业培训的基本目的——解决当前问题。我认为，培训内容应以履行岗位职责为重点，坚持以解决履行职责能力为基础，满足企业发展需要。

二是提高综合素质作为补充。在综合素质的培养上，企业要统筹规划，逐步推进。综合素质培训的内容应侧重于管理理论、团队精神、职业道德和工作创新，突出员工的自我管理和自我提高。综合素质的培养不是随意的，还是要适应企业的长远发展目标。

培训准备:

首先要明确培训的目的。第二，要明确培养目标。什么是短期培养目标，什么是长期培养目标？培训目标必须与本部门的工作计划和任务相结合。部门的短期和长期需求也可以有效结合。只有这样，我们的培训才能有效的体现在我们的日常工作中，也才能有效的帮助我们的日常工作，而不是口头发言。

很多企业花费大量的人力和精力大力开展员工培训，结果却显示:人员抱怨培训价值不大，听着很兴奋，培训结束后却不动了，让培训领导和管理者很困惑。在这种情况下，除了培训与企业战略、制度的不协调，培训的关键细节被忽略，也会使培训功亏一篑，效果不理想。这些细节主要包括:(1)培训研究未能抓住人员的真实需求；培训实施缺乏对现场的有效控制；培训结束后没有后续申请。

很多企业经常做培训调研，但是基于调研的培训还是不能满足学员的要求，学员抱怨很多。这主要是因为忽略了调查中的关键细节，只调查了一些表面问题。很多企业在进行培训调研时，往往会发出一份设计简单的调查问卷，由在职人员直接填写并上交。主办方一总结就变成了培训需求，所以仓促的调研随意性很大，人员的真实需求并没有调查清楚。此外，培训组织者也知道人员需求的大致轮廓:比如干部缺乏管理知识，工人缺乏技能，但不清楚哪些技能缺乏，缺乏到什么程度。往往是人员自己提出要求，报了课程，培训组织者没有充分核实考察就安排了。因此，本研究的培训需求被扭曲，培训效果不尽如人意。

因此，只有充分关注调查中的关键细节，才能发现真正的培训需求。这主要从两个方面入手，一是侦查人员应该掌握的东西，二是侦查人员真正缺乏的东西。共同发现真正的需求，有效消除虚假的培训需求。

研究人员要掌握什么需要从企业战略和岗位需求入手，这就需要对知识内容进行分类，了解人员应该掌握哪些知识和技能；我们还需要知道我们应该掌握到什么程度。这些步骤中的每一步都可以进一步细分。比如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等类别，知识又可以分为专业知识和相关知识；技能也可以分为操作技能和通用能力。人对各种知识的掌握程度需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全掌握等等。一般来说，你要精通本岗位应用的关键知识，能掌握或基本了解相关岗位或上下游知识。例如，销售人员必须精通销售知识。掌握了计划的知识，了解了生产和物流的知识，工作起来会更有效率。

通过对人员的知识进行分类分级，我们可以清楚地看到，并不是所有的知识都需要培训，但必须掌握的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，知识性强的知识可以通过自学和观察获得。

要了解人员缺什么，除了按照应该掌握的知识标准逐一对比分析，还需要了解绩效差距和主要问题。其中，人们很容易被表面现象所迷惑，认为表现差就要赶紧训练。事实证明，培训并不能解决所有问题。很多人的表现都不高。很多时候不是因为知识和能力不足，而是因为态度或者其他原因(如下图)。但很多问题，比如流程、激励等，都不是培训能解决的。训练越多，情况可能越糟。这个时候，最有效的解决办法可能就是改变激励方式，或者改变流程。

需要注意的是，研究和培训的需求应该主要以在职者和上级主管为主，而不是关起门来培训研究人员。这主要是因为:对于具体的岗位，在职者和上级都是专家，他们最了解岗位，岗位需要什么，最缺什么，上级的存在可以有效补充人员需求；也可以避免人员盲目提出要求的情况。研究组织者的培训主要起到设计研究标准、组织研究、辅导和总结的作用。

培训的现场实施是一个容易被人忽略的细节，很多培训组织者往往认为；讲师被邀请，学生在这里，培训的一切都准备好了。所以对培训场所的监管放松，甚至在培训过程中，往往不为人知的是，培训场所的执行暗流涌动，问题重重。这时候工作不到位，会让培训效果大打折扣。

培训实施中经常出现的问题包括:跑题，人不认真听，进进出出，冷尝，尴尬局面，更有甚者，讲师会被驱逐，培训中途失败。培训过程中的这些问题是由多种原因造成的，其中最重要的有:

培训内容与学员不匹配:内容与学员不匹配容易出现上述问题，培训内容太深学员理解不了；训练内容太浅，学员不会认同；内容不适合公司，学生觉得没用，浪费时间。这些情况通常是由于讲师调研不仔细或者准备不充分造成的。这时候学生就会不知所措，不屑一顾，交头接耳甚至离开。

培训形式与学员不匹配:有些讲师的培训内容虽然实用有价值，但授课形式死板照本宣科，结果学员昏昏欲睡。这主要是因为讲师没有掌握成人学习参与性和互动性强的特点，把好的内容给糟蹋了。另外，有些企业人员不积极，不喜欢宣传，不配合讲师活动，比如打游戏，回答问题，也会导致培训的冷淡。

讲师/学员的态度和风格有问题:有些讲师不擅长讲课，当他们刻意炫耀甚至有不恰当的言论和行为时，很容易让他们产生厌烦和反感，导致讲师和学员之间的对抗；或者因为各种原因，学员比较情绪化，拿讲师开涮，故意刁难讲师，让讲师颜面尽失，会导致培训过程中出现比较尴尬的局面。

因此，作为培训组织者，我们应该高度重视培训现场的细节，关注各个方面，从学员的反应中及时发现问题，积极听取学员的意见，分析各种现象背后的原因，与讲师协调改进，采取有效的补救措施，把问题扼杀在萌芽状态。

培训内容的调整:当培训内容不合学员胃口时，培训组织者应积极采取相应措施，如要求讲师调整课程深度，缩短理论内容和学员所知内容，适当增加行业/企业的案例分析和故障排除，使学员感到培训真实有用。

如果指导老师的培训准备不足或者水平不够，此时可以缩短培训时间，调整培训形式，增加学员互动讨论、经验分享、问卷填写等形式，顺利渡过难关。如果这些补救措施还是不起作用，就要坚决取消培训，作为教训记取。

培训组织者也要注意，培训不能偏离主题。当老师在讲或者学生在讨论跑题的时候，培训组织者要及时出来，把话题拉回预定的轨道。当然，如果人员对讲师的培训内容特别激动，反响强烈，可以适当延长培训时间或者临时增加一些专题活动，比如课后讨论、座谈等，以充分发挥培训效果。

训练形式的调整:当班里出现打哈欠、嗜睡的情况时，训练组织者需要提高警惕。此时应与授课者协调，采用案例讨论、情景模拟、角色扮演、小组活动、观看视听资料等训练方式调动学员的积极性。，让人员积极参与。

此外，培训组织者应积极配合讲师，尤其是在破冰期间，并带头参与活动，复述讲师的要点，提出适当的问题等形式，帮助讲师使气氛变得更好。如果有必要，他们可以提前安排几个积极的“委托”，在适当的时刻派上用场，使训练活跃起来。

特殊情况处理:当培训中出现反对、骚动甚至尴尬的情况，讲师无法站下来时，培训组织者要站出来调节，通过有效的言语化解、改变培训方式、主动与学员沟通、相互讨论交流、临时中场休息等方式，帮助讲师克服这种情况。

训练休息时，训练组织者也要向讲师公开学员的反应，让他们纠正自己的不良行为、态度和举止。当然，与学员的沟通也是必不可少的。通过私下交流、推心置腹的形式，可以让一部分学员放弃成见，积极配合，使培训得以积极开展。

培训结束后，很多企业往往会进行培训评估，或者很多企业不进行培训评估。只要培训氛围热烈，人员参与热情高，培训就成功了，培训就完成了，大家都开心。这就容易导致以下情况:训练时人兴奋，训练后不动；很多培训班，学员一开始觉得很新鲜，也能激起水花。但是时间长了，学员很快就会忘记培训的知识，培训的作用也会逐渐消失。

培训如此结束的主要原因是培训申请的关键细节被忽略了。培训结束后，培训组织者放弃了。培训内容是否用于实践？培训有没有起到相应的作用？没人在乎。没人问。这样就缺乏相应的培训应用保障措施和相应的跟踪检查。虽然要耗费大量的人力物力，但训练的效果还是会大打折扣。

因此，我们应该重视培训应用的细节，将培训的知识运用到工作中，使培训产生真正的价值。否则，培训现场会被炒得沸沸扬扬，培训结束后，培训就无形无声了，培训就成了一场没有什么价值的秀，起不到提升企业竞争优势的作用。

如何开发培训应用？首先要让人们重视这件事，其次要让人们养成应用新知识的习惯，通过几项配套措施，多管齐下。

需要引起人们的重视，并与培训评估有效结合。要通过考试、现场测评、操作检查等方式进行考察，把测评分数与对学员的考核挂钩，而不是走过场，以此督促大家在培训中学好知识技能。同时，让人员拿出落实培训内容的具体措施，比如在培训结束后写下自己的经历和感受，以便培训结束后上级主管和培训组织者根据人员的落实措施进行检查和督促。

培训结束时，培训组织者需要根据培训内容，会同企业相关人员对现有的工作方法和流程进行改进和完善，形成新的模板/知识库，使人员以新的方式工作，培训的知识会潜移默化地运用到日常工作中。比如电话营销培训结束后，要根据培训内容，把标准的电话营销用词、电话营销流程、常见问题、应对策略写下来，分发给每个人，这样一次培训就能源源不断地让人受益。

培训结束后，培训组织者需要根据不同的课程设置不同的跟踪检查措施，协助部门负责人检查培训内容是否得到了真正的落实。比如时间管理/计划管理的课程，要求人们根据时间管理的规律制定每天或每周的工作计划，看是否有轻重缓急的原则。对于销售技能培训，要定期安排人员模拟和角色扮演，趁热打铁，强化培训效果。对于企业的海外培训，要让员工把学到的知识分享给别人，要求员工用学到的知识去改进自己目前的做法。

另外，对于关键的、非常重要的课程，也可以将人员的掌握/运用与考核挂钩，强化人员的行为，这样效果会更好。如果将绩效面谈/辅导的次数和效果作为培训后的下一个考核指标，相信主管会非常重视此事，并将培训内容运用到日常工作中。

总之，训练过程中细节无处不在，尤其是关键细节。如果忽视了，会导致准备不足，但最终会功亏一篑。因此，重视培训中的细节工作，使培训尽善尽美，将真正带来高价值，增强企业的竞争优势。