什么是智能原理？
设定目标看似是一件简单的事情，每个人都有设定目标的经历，但如果上升到技术层面，管理者必须学习和掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是五个英文单词首字母的缩写:
s是具体的:意思是在设定绩效考核目标时，一定要具体——也就是目标法则。
m是可测量的:也就是说，目标应该是可测量的、可量化的。
a可实现:即设定的目标要高，要有挑战性，但必须是可实现的。
r相关:设定的目标应该与岗位的工作职责相关。
t是有时间性的:对于设定的目标，需要指定何时实现。
特别说明:有人这样解释这个原理。
-s代表Specific，意思是绩效考核要着眼于具体的工作指标，而不是笼统的；
-m代表可测量的，表示绩效指标是定量的或行为的，可以获得验证这些绩效指标的数据或信息；
——A代表可实现的，表示绩效指标可以通过努力实现，避免设定过高或过低的目标；
-R代表现实主义，表示绩效指标是真实的，是可以证明和观察的；
-T代表时限，重点是完成绩效指标的具体时限。
SMART原则-s(特定)-清晰
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所谓清晰，就是用具体的语言把要达到的行为标准解释清楚。目标明确是几乎所有成功团队的一贯特征。很多团队不成功的一个重要原因就是目标模糊或者没有有效的传达给相关成员。
例如:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述是非常不明确的，因为提升客户认知度的具体方法有很多，比如减少客户投诉。以前客户投诉率是3%，现在降到1.5%或者1%。提高服务速度，使用规范礼貌的语言，采用标准化的服务流程，也是客户意识的一个方面。
增强客户意识的方法有这么多，我们说的“增强客户意识”是指哪一种呢？没有清晰，就没有办法判断和衡量。所以建议修改成这样。比如我们会在月底之前把前台收银的速度提升到一个正常的标准。这个正常标准可以是两分钟、一分钟或时间段来确定标准。
实施要求:目标设定要包括项目、衡量标准、要达到的措施、完成期限和资源要求，让评价者清楚地看到部门或部门每月计划做什么，计划完成到什么程度。
SMART原则II M(可测量)-可测量性
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可衡量性意味着目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据作为衡量目标是否实现的依据。
如果没有办法衡量设定的目标，就无法判断是否达到了。比如有一天领导问“这个目标离实现还有多远？”团队成员的回答是“我们已经实现了”。这就是领导和下属在团队目标上的区别。原因是他没有得到定量的、可测量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也有例外。比如，很难用一个大致的方向来衡量目标。
比如“为所有老员工安排进一步的管理培训”。此外，还有一个既不明确也不容易衡量的概念。这是什么意思？是不是只要安排这个培训就叫“进一步”，不管谁讲，不管效果好坏？
提升:准确的说，是在什么时候完成某个课题所有老员工的培训，并且这个课程结束后，学员的成绩在85分以上，低于这个分数就认为效果不理想，85分以上就是预期的结果。所以目标变得可以衡量。
实施要求:目标的衡量标准遵循“有能量化，有质不量化”的原则。使设定者和评价者有一把统一、标准、清晰、可衡量的尺子，杜绝目标设定中形容词等概念模糊、不可衡量的描述。
SMART原则3A(可实现)-可接受性
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目标是被执行者接受。如果老板用一些行政手段和权力的影响，把自己定下的目标强加给下属，下属的典型反映就是一种心理和行为上的抵触:我可以接受，但这个目标能不能实现就不好说了。一旦有一天这个目标实现不了，下属就有一百个推卸责任的理由:你看，我已经说了这个目标实现不了，你却坚持给我施压。
“受控型”领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成。他们不在乎下属的看法和反映。这种做法没有市场。如今，员工的知识水平、学历、自身素质以及所倡导的个性程度都远远超出了过去。因此，领导者应该吸引更多的下属参与到目标设定的过程中，哪怕是团队的整体目标。
如果你设定了一个成长的目标，不要先去想你已经实现的困难，否则在你的热情被点燃之前，你会因为恐惧而气馁。
实施要求:目标设定应坚持自上而下的员工参与和沟通，使提出的工作目标在组织和个人之间达成一致。要让工作内容充实，可及。你可以设定跳起来摘桃子的目标，但你不能设定跳起来摘星星的目标。
SMART原则四r(相关)-实用性
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目标的实用性是指在现实条件下是否可行，是否具有可操作性。可能有两种情况。一方面，领导者乐观地估计了当前的形势，低估了实现目标所需的条件。这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。，以便下达高于实际能力的指标。另外，可能会耗费大量的时间、资源甚至人力成本，最终目标根本没有什么实际意义。
例子:一家餐厅的经理定了一个目标——早餐时间的销售额在上个月早餐销售额的基础上增长15%。算一算，知道这可能是几千块钱的概念，如果换算成利润，是个相当低的数字。但是完成这个目标要花多少钱呢？这项投资高于利润。
这是一个不切实际的目标，因为它花了很多钱，最后也没有收回投入的资本。这不是一个好目标。
有时候实用性需要团队领导来衡量。因为有时候领导可能会说投入这么多钱的目的是为了打败竞争对手，所以虽然收益没有那么高，但是打败竞争对手是主要目标。这种情况下的目标是实际的。
实施要求:为了得到全体成员的充分配合，必须让全体成员参与部门工作目标的制定，使个人目标和组织目标一致，目标自上而下协调一致，员工也自下而上参与工作目标的制定。
SMART原则的五个T(基于时间)——限时
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目标特性的时限性意味着目标是有时限的。比如我会在2005年5月31之前完成一件事。5月31是一个明确的时间限制。没有时间限制的目标是没有办法考核的，否则会给考核带来不公平。上级和下级对目标的轻重缓急的理解是不同的。老板急了，下面不知道。最后老板可以暴跳如雷，下属觉得委屈。这种没有明确时限的方式也会给考核带来不公，伤害工作关系，伤害下属的积极性。
实施要求:目标设定要有时间限制。根据工作任务的轻重和事情的轻重缓急，制定完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进度的变化，以便及时对下属进行工作指导，根据工作计划的异常变化及时调整工作计划。
总之，无论是团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五大原则缺一不可。制定的过程也是提高部门前期工作把控能力的过程，完成计划的过程也是体验和实践自身现代化管理能力的过程。