国外关于员工激励机制的文献

薪酬体系的设计和管理是人力资源管理中最困难的任务。如果建立了有效的薪酬体系，企事业单位就会进入良性循环；反之，员工的积极性就发挥不出来。以下是我为你收集的员工激励机制。有需要的朋友可以看看。想了解更多，请锁网。

国外一家舆论调查机构在研究了过去20年的数据后发现，在所有的职位分类中，员工都把工资和收入作为最重要或次要的指标。工资会极大地影响员工的行为——在哪里工作，是否做好。

因此，如何让员工从薪酬中获得最大的满足感，成为现代企业组织应该努力把握的课题。我们应该从以下几个方面来把握:

第一，给员工提供有竞争力的薪酬，让他们一进门就珍惜这份工作，全力发挥自己的技能。

工资最高的公司最能吸引和留住人才，尤其是那些优秀的员工。这对于行业内的龙头公司尤为必要。更高的工资会带来更高的满意度，随之而来的是更低的离职率。一个结构合理、管理完善的绩效工资体系应该能够留住优秀的员工，淘汰那些绩效差的员工。

第二，注重内部奖励。

事实上，薪酬可以分为两类:外部和内部。外在薪酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及同事和上级的认可。内部奖励是相对于外部奖励而言的，是基于任务本身的奖励，如胜任感、成就感、责任感、关注度、影响力、个人成长和对工作的有价值贡献等。事实上，对于知识型员工来说，内部薪酬与员工的工作满意度有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力和人力资本流动政策来实施内部奖励，使员工从工作本身获得最大的满足感。

第三，收入与技能挂钩。

建立个人技能评估体系，根据员工的能力确定员工的工资。工资标准从最低技能到最高技能分为不同等级。以技能为基础的系统可以在更换工作和引进新技术方面带来更大的灵活性。当员工证明自己能够胜任更高层次的工作时，薪酬自然会增加。此外，以技能为基础的薪酬体系也改变了管理的方向。实行技能工资制后，管理的重点不再是限制任务分配使其与岗位级别一致。相反，充分利用员工的现有技能将成为新的焦点。这种评价体系最大的好处就是可以传递信息让员工关注自身的发展。

第四，增进沟通。

现在很多公司采用的是秘薪制，涨薪或者奖金发放都不公开，员工很难判断薪酬和绩效是否有联系。人看不到别人的报酬，也不知道自己对公司的贡献倾向。这自然会削弱制度的激励和满足功能，封闭的制度会伤害人们的平等感。另一方面，平等是实现报酬制度的满意和激励机制的重要组成部分之一。

5.参与薪酬体系的设计和管理。

国外公司在这方面的实践结果表明，与没有员工的绩效薪酬制度相比，让员工长期参与薪酬制度的设计和管理往往是令人满意和有效的。员工更多地参与薪酬体系的设计和管理，无疑有助于形成更适合员工需求、更符合实际的薪酬体系。在参与制度设计的过程中，对薪酬政策和目的进行沟通，促进管理者和员工之间的相互信任，可以使存在缺陷的薪酬制度更加有效。

第六，增加意外工资收入。

那你什么时候才会觉得轻松和富有呢？领红包，还是突然发奖金，还是赚一份？-当你有它的时候？额外？还是？意外？当你挣钱的时候。

员工对薪资也有同感。也就是说，什么时候有？超出正常收入？挣钱的时候他们的满意度是最高的。

所以，管理者千万不要以为出了高薪就万事大吉了，因为规律不会提高员工对薪资的满意度——这钱是我应得的！

在国外，越来越多的薪酬专家正在研究如何提高员工对薪酬的满意度。专家认为这种方法非常有效。意外收入？。

有四个基本的操作思路:第一，提高绩效工资在原工资中的比重使考核定期化，从而使其定期化？绩效工资？使员工个人收入大幅波动；第二，化整为零，将年终奖和奖金分解为绩效工资的部分资金来源；第三，变原来福利导向的硬补贴为现金支付，花小钱办大事；第四，提供特色服务，尤其是没有人拥有的独特支付项目。当然，数量不会很多。

七、薪资最佳点。

一般来说，有三种方法可以获得最佳的工资点:

第一，综合考虑各方面的市场因素。因为薪酬市场和供求关系决定了个人价值。比如MBA学位的人数会下降，但是由于名校毕业生少，市场还是比较低迷？强势？。

二是认真分析个人素质和水平。一位日本职业指导专家列出了一个公式:S=S？因为？，其中s为个人薪酬价值，s为个人所能获得的最高市值。是用人单位的要求和个人的素质水平之间的角度。当两者完全一致的时候，COS？=1，即期望最高工资，否则会不断改进和提高。

三是分析企业的文化背景和价值观。有的企业视个人经历为第一财富；而另一些人则把个人的创造力和潜力视为第一财富。所以企业本身价值观的差异导致同样的人才在A企业被期望拿高薪，在B企业却不一定？含金量？。

十三定律

控制流失率

任何商场都会面临销售人员流失的问题。员工的工作性质和一些年龄限制是销售人员流动的现实，但是销售人员的高流动率会对销售产生很大的影响。作为商场的管理者，要从根本上提高销售人员的素质和工作心态，为他们传递商场的企业文化，让他们对商场产生信心和信任，真正让他们感觉自己是企业的一员，从而保证销售人员的稳定性。

用人唯贤

商场的业务调整是必然的，这个时候人员会适当变动。调整的时候，要稳定营业员的心态，推荐新的柜台，避免营业员的后顾之忧。同时进行有效的人员组合，让一个专柜在管理和销售上有合适的人员配备，也是一个不断调整的过程。

厚德载物，实行人性化管理。

门店为销售人员制定的服务标准必须遵守，原则要严肃严格，使整个团队有序规范，如日常考勤，各种报表的提交，现场劳动纪律等。，并且必须按照员工管理制度执行，处罚不能手软；但另一方面，销售人员也是普通人，要注意他们的思想动态。销售人员的情绪直接影响到他们的销售积极性，对生活有困难的销售人员要给予帮助和关心，体现管理的人性化。

适当使用激励措施

店员每天站六个小时以上，做好工作也会有成就感。没有人愿意落后。如果一个店长只用惩罚，那无疑是主管。适当的激励会让人发自内心的接受，做的更好。比如晨会，批评的时候只能说现象，不能提人名。犯错的人，一定要知道自己说的是自己，要被感动。表扬的时候最好点名，这样会有很好的效果。

经理负责制

在一个专柜，店长的作用是不可忽视的。他是厂家和商场的纽带，是一个专柜的核心。他负责专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售。所以，想要管理好每一个柜台，首先要从管理店长这个环节入手。定期召开经理会议，可以讨论管理和销售的问题，也可以进行专题培训。好的店长对店铺的了解最深，最有发言权。店长可以及时收集信息，让店长感到被重视。虽然店长只负责一家店的几个人，但是由于位置特殊，店长的安置不仅仅是岗位设置，更重要的是将它的作用发挥到极致。

分区管理和完全授权

大到商场，小到柜台，如果管理者不知道如何授权，势必增加工作难度。作为一个楼层的店长，有几十个或者几百个销售人员要管，分区管理会提高工作效率。做法是根据不同类别划分楼层:男装可分为正装区、休闲区、裤子区和衬衫领带区；女装可分为女装区、文胸区、首饰区等。一个区选一个荣誉区长，他就是这个区的‘优秀店长’。她主要负责一些临时事务的传递，报表的收集，晨会之外活动的组织。荣誉区长是她自己和厂家自愿选出来的，不影响工作，而且要有一定的领导能力。这样有的工作就是楼层管理人员授权给区长，区长带领店长、店长管理店员，形成了一种精细化管理，同时为商场储备了可以晋升的管理人员。

发挥晨会的作用

每天进行楼层管理是非常重要的。管理其实就是一些琐碎重复的事情，但是要避免变成千篇一律的说教，让销售人员麻木和厌烦。总结前一天的问题，布置新一天的工作，是晨会的一个基本内容，但也起到训练的作用。这种培训可以充分调动销售人员的参与性，比如请化妆品销售人员为服装销售人员讲化妆技巧和现场化妆演示，提前或临时安排销售模拟演练，2分钟介绍品牌，让销售人员成为晨会的主角，在互动中实现培训目的。

坚持训练

光靠晨练是不够的。楼层经理除了参加商场组织的常规培训外，还应每周组织一次针对性的培训，培训时间不宜过长，少于一小时。会安排不同的培训主题，积累的培训会提高销售人员的素质。

管理者应该具有培训和指导的能力。

管理者在培训销售人员时，首先要明白，作为管理者，在商品知识、销售技巧、商品展示等方面都有很强的能力。除了常规培训，现场管理也是一个培训和指导的过程。

学会应用表单管理。

在企业管理中，大量的信息收集和数据汇总都必须通过表格来进行。很多楼层需要销售人员参与商品信息、销售数据、竞争对手信息等。，比如同一个城市同一个品牌的信息，市场上的销售人员都可以获取，销售人员的视角不一样，不太好总结。楼层将发布标准化表格并列出所需内容。销售人员只需填写相关内容。最后一栏，让销售人员写分析。这个角度不限。销售人员是一线服务人员，有些意见最有发言权。她提供的很多信息都是有价值的可用资源。

划定销售任务，激发销售热情

在上述所有管理活动中，核心目标都是销售。门店管理的方式可以因人因地灵活运用，但对销售人员的销售业绩考核不能放松。毕竟这是她的职责。不制定合理的销售任务，不按月按日细分，不创造销售是没有意义的。完成的质量是评价他们优秀与否的标准。站得标准，笑得甜，遵守纪律好。？没有压力，没有动力？从销售任务中激发销售热情。

组织集体活动，增强团队精神。

在适当的阶段，商场或楼层可以组织集体活动，参加商场的运动会、节日晚会、文艺演出，可以激发这支年轻队伍的积极性，以缓解其工作压力。

选择优秀员工

有些激励不能只放在文字上。比如前面提到的志愿舍监，他为楼层做了很多工作，甚至花了自己的休息时间。年底了，可以在自己的楼层买点小礼物，在大家的掌声中感谢自己的服务。商场也要选拔优秀员工，树立典型，让别人学习。

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