如何制定训练计划？

混合学习越来越火。根本原因是什么？归根结底是来自于我们生活的这个多变的、不确定的、复杂的、模糊的世界。当很多企业根据战略制定学习计划、设计学习体系时，5年太长，10年更不现实，因为企业战略很可能在3年内发生变化。因此，复杂而精细的学习系统往往不如混合学习项目灵活。就像在F1的车上加油一样。你必须跑得非常快，并且补充能量。用在企业学习上，就是要用最有效率的方式，让员工比别人学得更快，才能有区别于竞争对手的竞争力，有快速高效完成一项任务的能力，单位时间内有更高的产出。

在这一点上，我们企业有很大的潜力可以挖掘，稍加培训就会产生更多的产出。

但是传统的上课下课的模式并不理想。这就需要我们找到更多的方法，而不是用单一的训练方法。这就是混合学习在培训行业如此受欢迎的原因。更准确地说，这不是混合式培训，而是整合式培训，是指企业为了某个绩效或效率目标，将一些培训内容和方法进行整合，使员工的能力得到快速提升。

混合学习，我们混合什么？混合式学习项目可以从三个层面来看:微混合:指课堂教学活动，包括多媒体、可视化教具、互动讨论、视频资料、各种经验讨论和案例分享；中层混合:是在一个培训项目中混合上课、在职辅导、自学、辅导；宏观混合:指一个组织的学习战略，如领导力发展，可能使用电子学习、课程、学习地图和继任规划。这是不同层次的混合。我们一般讲的是中观层面的混合物。

企业学习，如系统图所示，是近年来提倡的一种在企业建立培训体系的方法。我们脑子里先有一个层次框架，然后在最关键的岗位和最注重绩效的岗位做一些混合式学习项目。这个项目比较完善，可以在一定时间内(比如三到五年)相对固化。然后几个项目积累在一起，如果这些培训项目分层次做，这个岗位的培训体系就在不经意间形成了。这就像一个集装箱房子，相对灵活。

比如我们要做一个领导力项目，可以分为新员工，新主管，新经理，新总监。我们心中有这样一个层次结构，但它不同于大企业的瀑布式开发模式，所有的内容都是一次性开发出来的；相反，在每个级别，围绕他们当前的能力做一些项目来提高。这些项目做好了，就互相承接。比如只有参与过这个项目的人才能晋升。这些项目可以组合成一个很好的领导力培训体系。这就是我们所说的项目沉淀系统。

我们来看一个案例。图为某银行的分级培训体系。在主管/后备干部层面，参与标准管理培训的学员必须具备这些标准岗位技能，才能成为主管；中层是省级分公司的管理，主要是通过一些评估来获取他们的管理短板，从而有针对性的定制整合培训方案。我们重点设计分公司部门经理级别。

这个项目整合了很多学习方法。在寻找团队短板时，主要采用预评估的方法:360°评估、无领导小组、管理层深度访问、历史业绩分析。之后选取主题一至主题五，每个省行由于短板不同，可能会有不同的主题模块。然后在这五个模块下，选什么样的课程，做什么样的行动学习项目，导师辅导，体验式培训，e-learning项目。6个月后进行后评估，期末考试，总结报告。当然，这只是非常经典的中层管理干部培训结构。但是我特意把这个项目拿出来告诉你:这个结构特别适用，用得好，在这家银行业绩特别好。

另一家银行动用时，结果并不理想。为什么？因为这种结构的第一家银行是大型银行，其层级管理干部的培养侧重于人才储备，对人才业务业绩的要求不是特别高。所以慢慢补齐他们的短板是需要很长时间的，而行动学习的环节并不强调表现，而是强调在这个过程中他们能力的提升。但是后来搬来用的银行呢？虽然他们的学生也是相应级别的行长，但是银行比较小。所以那个级别的总裁对经营业绩的开拓性要求非常高。换句话说，他不是后备干部，背上有很重的业绩压力。虽然花了半年时间训练他，慢慢改进他的缺点，但在这个过程中，作为学生的他们变得极其不耐烦，对训练计划表现出抵触情绪。行动学习计划的实施等方面遇到了困难，最后取得了一定的成效，但是效果不如之前的银行。

你会看到这两家银行培养的是同一层次的人，但是对学生的培养目标不一样，导致同一个设计无法重用。这时候就产生了一个很重要的问题，那就是混合式学习项目的设计依据是什么？我们去混合学习项目的设计过程中去找吧。

五步设计，得到混合式学习项目的设计流程混合式学习项目:

1，价值定位或企业战略分解；2

将这种价值或策略分解成目标，用科赫评价的前应用来定义；

3.围绕训练目标设计学习过程，其中要考虑单循环学习和双循环学习，要考虑学习曲线，要考虑建构主义学习方法的应用，要对硬训练和软训练进行不同方式的学习和考核；

4.需要考虑手头所有的资源，包括时间和资金，是可以集中还是分散在各地，内部资源有没有，外部采购有没有必要。

5.资源有限的灵活设计。