华为成功的秘诀真的是企业文化吗？
(文章来自“百草园信息港”)
1，伟大的任郑飞
任成长于80年代，后来成为中国最有前途的企业家，历经中国几次重大社会变革，始终能够在经济与政治的夹缝中游刃有余，最终成就斐然。他很有才华，精力充沛，知识渊博。他开华为19年了，有时候进步很快，有时候整装待发。他在国内江湖独树一帜，在国外与“狼”共舞。华为的成功很大程度上取决于任的悟性、人际关系、眼光以及中国社会特殊时期的一些性格特质。
任的很多代表作，比如《华为的冬天》，都被很多企业(尤其是IT界)作为企业管理的典范。任经过十余年的努力，将华为打造成为中国IT行业的标杆企业，成为众多名牌大学生择业的首选企业之一，与国际知名企业齐名。
2.国家给予大力支持。
华为的成功离不开国家的支持。华为总裁任曾感慨:“华为一诞生，就在自己家门口遭遇国际竞争。竞争对手都是拥有数百亿美元资产的世界知名公司。没有国家政策保护和支持，华为很容易被摧毁。”1995期间，国家陆续出台了一系列政策，支持民族通信产业的发展。国家在政策上一直非常倾向于本地企业。一个注册资金只有24000元的民营企业，如果没有国家的支持，在短短的10年里，通过一点一滴的积累，是不可能取得这样的成绩的。
在主要产业走向国际的过程中，各国应通过国家战略安排，使重要的跨国公司有效承担国家间对国家战略产业的竞争、较量、博弈和合作职能。通信行业属于国家战略行业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己的公司(包括爱立信和诺基亚)走出去实施自己的国家战略。
华为今天的成功，得益于政府的支持。1995期间，华为因试图扩大生产规模遇到资金瓶颈，国家领导人适时到访，解决了之前一直困扰华为的银行贷款问题，地方政府的支持力度也有所加强。65438+1 1996年6月，时任国务院副总理朱基视察华为，明确表示希望国产交换机进入国际市场，并承诺政府提供买方信贷。在最关键的发展时期，政府再次出手相助，对于想要摆脱国内市场束缚，意欲进军国际市场的华为来说，无疑是最大的鼓励和帮助。后来，任通过国家领导人出访，使华为走出国门，打开了俄、埃等国的市场。
3.抓住机遇
华为的成功是特殊的历史机遇造就的。华为很幸运，遇到了改革开放的大潮，遇到了中华民族千载难逢的发展机遇。任也承认，华为过去的成功包含了更多的机会。他曾说:“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，尤其是中国正在从落后的网络向世界一流的先进网络转型。华为像一片树叶，有幸落在了这股潮流的大船上。它躺在大船上，今天随波逐流。”所以华为的成功应该是机遇大于质量和技能。
4.卓越的战略思维
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是选择、平衡和恰当的位置。比如策略就像拍电影，每部电影都要有一个情境，通过这个情境，观众可以在电影的结尾体验到某种结果。战略思维与此非常相似，因为它要求我们可以先展望企业想要达到的理想结果，然后专注于如何实现设定的目标，再反过来考虑如何一步一步地努力实现。
5.独特的操作机制
华为探索出了一套适合自身发展的企业管理机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求和价值驱动机制。公司的价值评估体系和价值分配体系是华为成功的关键，也是华为管理层最鲜明的特色。其主要内容和特点是:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属感是价值评价的标准；天赋、责任、贡献、工作态度、风险承担是价值分配的基础；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、奖金、福利等人事待遇都是价值分配的形式。把知识变成资本，实现知识型系统，是华为的创新。其表现在股权和股本的分配上。股权的分配不是以资本为基础，而是以知识资本为基础，即知识回报的一部分转化为股权，然后通过知识资本股权获得收益。
另一方面，华为独特的运营机制是华为模式不可复制或者难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的。无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现了阶段性的全球化目标。但也要清醒地看到，华为发展的初始条件并不是轻易就能获得的，尤其是在发展初期，有幸遇到了国内通信市场的大规模建设，为其积累了足够的经验、资本和R&D体系，形成了重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择和不可或缺的特殊历史机遇的结果。如今全球竞争已经充分展开，国内企业很难在国内市场的保护下获得原始资本和技术的积累。许多企业必须从一开始就面对全球竞争，以建立自己的竞争力。所以华为的发展路径和模式很难复制。
6.人才战略
高素质的人才是高科技企业发展的保证。华为认为人才就是资本，它比金钱更重要，因此它不遗余力地招募高素质、开拓性和敬业的人才，并创建一个吸引、留住和用好人才的机制。目前，1000O多名员工中，85%以上的人拥有本科学历；高薪聘请400O多名技术研发人才，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占70%。华为强调人力资本增值目标优先于金融资本增值目标。公司不仅在自由用工制度的基础上建立了人力资源管理制度，还引入竞争和选拔机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动方面，华为强调高中级干部的强制轮岗，以培养和提高他们能够担当重任的综合素质；对于初级职员，它提供了天然的流动性，爱一件一件地做事，成为某个领域的管理或技术专家。华为平均每个月有200多人跳槽，每个人都可以选择或竞争适合自己的岗位和职位。
华为的人才战略不问出身，以人才为本。李一男的传奇经历反映了华为的人才战略。李一男15岁考上华中科技大学少年班，21岁进入华为。两天升工程师，半个月升总工程师，半年升中央研究部副总经理。两年内升任华为总工程师兼中央研究部总裁，27岁出任华为副总裁，随后迅速成为“华为技术”副董事长。他是任郑飞最得力的助手，也是当时华为呼声最高的接班人。2000年底，李一男带着华为价值10万元的设备北上北京，创办了北京港湾网络有限公司，作为华为企业网产品高级经销商开始独自闯荡。带领一帮人远离华为，聚集华为的顶尖人才，把华为当成对手来惩罚，这让任很生气。众所周知，任鼓励员工走出去创业，但这种方式是另一回事。华为与港湾彻底为敌的导火索是2002年对香港一家运营商业务的争夺。在这种情况下，Harbor在代理商的支持下，直接和华为在台面上竞争，引爆了华为和Harbor的战争。从此，华为开始杀港。成立专门的项目组，从港湾挖产品、挖项目、挖人员。当时这个项目组在华为被戏称为“香港办公室”。只是为了打击港口的生意。2006年6月，华为正式收购Harbor，至此，华为与Harbor多年的恩怨结束。华为收购Harbor，包括主要产品线，知识产权，库存产品，Harbor绝大多数员工。同年9月11，李一男重返华为。他的职位是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略和市场部。
7.领先的技术
华为自成立以来，一直以国际先进水平为目标，力争领先世界。他们以当代计算机和集成电路的高科技为基础，大胆创新，取得了一系列突破。我们每年将销售额的10%投入到科研开发中，配备了大量精良的开发设备和检测仪器，并与国内外一些著名大学、研发机构和重点实验室建立了长期广泛的合作交流，与国际知名公司和供应商建立了良好稳定的合作关系。科技领先，华为跻身全球少数能提供CAC08-STP数字程控交换设备的巨头；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网形成领先优势。
8.营销铁军
华为是中国IT界的奇迹，发展速度惊人，更难能可贵的是其营销人员。华为营销人员的数量之多、质量之高、分布之广、收入之高，在中国企业史上都是前所未有的。华为有一个6000多人的销售团队，占华为全体员工的33%。他们大多是国内名牌大学的毕业生，经过华为的魔鬼训练，被投入到市场一线。华为营销人员的薪酬很诱人，但一线市场寿命一般只有三年。
华为的老板任说:“华为的产品可能不是最好的，但那又怎样？核心竞争力是什么？选择我而不是选择你，才是核心竞争力。”在华为，市场是核心竞争力，市场是一线战士争取的。在国内，华为用三流的技术卖了一流的市场，华为骑跨亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为的核心竞争力，华为的核心竞争力是营销，华为营销的核心是华为的营销铁军。
华为的成功主要取决于其在营销方面的优势，而华为的营销优势之首就是华为营销团队的优势。华为的营销铁军是如何锻造的？华为打造自己的营销铁军主要有五大举措:第一招:塑造“狼”“实”的企业文化；第二招，选好人才；第三招，魔鬼训练；第四项措施是就业制度化；第五，有效激励。
“狼”和扎实的企业文化是华为的根基。华为的“狼性”不是与生俱来的。现代社会把员工团队精神的问题留给了企业，企业只有解决好了，才能获得生存和发展的机会。华为对狼的执念，外人很难理解。
物质和精神激励保证了华为的营销团队在战场上永远精力充沛，充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“说”到“做”的企业文化，华为营销人员用自己的发展经历证明了“狼性”和“做”是难得的。华为营销团队的建设为中国本土有远见的企业树立了典范。华为告诉我们，要打造一支成功的营销铁军，必须让营销团队充满“狼性”，也告诉中国本土企业，培养“狼性”是可以的，但这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培养人才，再到使用人才，最后激励人才，都需要企业的努力。
没有专业的招聘和系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法统一整个销售团队的思想，没有完善的体系，华为对销售团队的管理就“没有依据”；没有严格的考核，华为的体系就没有意义；没有公平、有效、完善的激励体系，企业的销售团队就会像一潭死水一样没有动力！
9.优秀的企业文化
华为的基本法说得好:资源会枯竭，唯有文化生生不息。华为企业家以其独特的远见卓识，从华为企业文化诞生之日起就注重精心培育，并有意识地将这种独特的文化注入到企业的经营管理活动中，从而产生巨大的文化管理效率。文化和管理的关系就像土壤和庄稼的关系，正如任所说:“文化是为华为的发展提供土壤，它的使命是让土壤更加肥沃和疏松，管理是种植庄稼，它的使命是获取更多的粮食”。
假设一支军队没有灵魂，很可能会在瞬间土崩瓦解；而一支有灵魂的军队，即使遇到暂时的困难，这个军团也可能在战场上重新建立，重新确立，对于企业的团队建设也是如此。企业文化是企业的灵魂。在中国，能够真正理解企业文化并实施企业文化战略的企业并不多，华为就是其中之一。企业文化是企业发展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为不可或缺的东西。华为的企业文化可以用以下几个字来概括:团结、敬业、学习、创新、效益、公平。华为企业文化的另一个特点是务实。华为的企业文化不仅是一句口号，更是一种实际行动。
“狼”和扎实的企业文化是华为的根基。
华为非常提倡“狼”，狼有三个特点:一是嗅觉好；第二，快速反应；第三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样。向狼学习，狼永远不会过时。
“赢了就举杯庆祝，输了就拼个你死我活”就是华为狼性的体现。在华为，这种狼性的培养一直存在。一向低调的华为，时刻绷紧着内部员工的神经。从华为的冬天到华为的红旗要多久？“都透露出华为的紧迫感，对未来的担忧，需要团队团结，不能丢了狼。华为人认为，只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
凶猛的“狼文化”无疑是华为文化的典型缩影。任早年一直鼓吹“狼性文化”:敏锐、进取、不顾一切、团队精神。在企业内部，任用军事化的“铁腕”来治理企业，包括超高的劳动强度、严格的管理制度和残酷的内部优胜劣汰机制。随着国内通信市场的饱和，以及华为的不断成长和国际化，华为推行“狼性文化”的环境发生了变化。当企业发展到一定规模，特别是以更加开放的心态走向国际市场时，过度的凝聚力会阻碍国际化的实施。华为长期的企业文化建设，在促进华为快速发展的同时，反过来又阻碍了公司的发展。要真正成为一家国际化公司，首先要有一种包容一切的企业文化，也就是不同于“鬣狗”的“大象”文化。能认识到文化是动力的源泉，企业才能把握市场经济的脉搏，与时俱进，开拓创新，扬长避短，顺势而为，发展壮大。
10，国际战略
中国企业不缺国际化战略，缺的是对国际化战略的坚持。
一般公司考虑的是中国地区，华为考虑的是全球。经过几年的探索，华为发现，即使在发展中市场，品牌建设的过程也是相当漫长的。如果是在欧美等发达市场，建立自己的品牌难度更大，成本也更高。因此，华为考虑在自主品牌和代工生产的同时，拓展海外销售市场。从1998开始，华为开始与摩托罗拉、朗讯等多家国际知名通信公司洽谈OEM合作，但谈判要么没有结果，要么合作不尽如人意。此时，华为面临的要么是放弃全球运营，等待国内市场业务萎缩；要么，选择难度最大的自主全球化发展战略。最终，任选择了后者。
华为的国际化是在“屡败屡战”的过程中培养出来的，并不是完全交付给国外的代理商或合作伙伴。这种国际化战略见效慢，但投入是阶段性的，总体风险小。比如TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式，可以产生一时的轰动效应，但由于企业国际化运营水平较低，很难完成整合，风险自然很大。在国际市场上，华为的进入基本遵循低端进入的策略。在低端市场，国际巨头被迫无利可图，愿意“自愿”退出。而华为因为成本优势，可以尽快在国际市场盈利，完成持续投入，在国内市场低迷的情况下，在国际市场获得新的增长点。这也不同于海尔先易后难的策略。由于电信行业产业链复杂，管控严格，技术壁垒高，开始选择最难的市场无异于“自杀”，这与家电行业不同。选择适合电信行业的国际化道路是华为成功的另一个原因。
从一个产品的跟随者和模仿者，到技术和市场的全面创新者，华为的转型得益于全球化运营带来的广阔视野。作为国内为数不多的能够在主流产品领域与全球工业巨头抗衡的中国企业，华为过去10年在通信行业的成败值得我们认真研究和分析。一方面，华为为什么能在竞争激烈的通信行业站稳脚跟并得到发展？另一方面，华为如何在全球范围内整合资源，提升研发能力？
在国际化的过程中，华为应该算是比较扎实且卓有成效的。华为在国内外建立了众多研究院:硅谷研究院、达拉斯研究院、瑞典研究院、印度研究院、俄罗斯研究院等海外机构，华为技术(总部位于深圳)、北京研究院、上海研究院、Xi安研究院、成都研究院、杭州研究院、南京研究院等研究机构。华为不断从全球竞争的角度思考自己的全球化战略，不断寻求和保持发展的主动权。
华为实行全方位国际化。华为在全球市场进行了艰苦的探索和围攻。华为管理层认为，企业的全球化运营是一个系统工程，不仅是市场，还有制造、R&D、人才的全球化，尤其是管理和资本的全球化，这是华为全球化运营的核心价值。
华为确实在国际化方面取得了丰硕的成果。截至2004年底，海外市场取得全面突破，扩展到全球65，438+000多个国家和地区，其中70。
很多国家，不仅是发展中国家，还包括美国、日本、韩国、新加坡、巴西、法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12西方发达国家。荣获“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已进入40个国家的52家运营商，2004年海外销售额超过4亿美元。华为在全球建立了8个大区部门、55个代表处和技术服务中心，销售和服务网络覆盖全球，服务300多家运营商，其中包括全球前50大电信运营商中的22家。在人力资源方面，华为拥有24000多名员工，其中外籍员工超过3400人。2005年，华为海外市场收入首次超过中国。到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售占比超过65%。
11，技术创新
华为的成功首先来自于技术创新。众所周知，虽然企业的国际竞争力来源于两个方面，一个是成本优势，一个是技术优势，但是对于企业的国际竞争力来说，最终还是取决于技术优势，这一点是不变的。华为意识到了这一点，所以把核心技术创新视为企业的生命线。目前国内很多民营企业都为失去成本优势而大为苦恼，但华为却成为了国内输出自主品牌的高科技企业。
华为为什么能在技术创新上取得成功？关键是华为形成了一套科学可行的自主技术创新战略。华为将技术创新视为决定企业生死的生命线，有一种“技术救国论”根植于心。并科学选择技术创新的突破点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为从事的是高科技行业，所以华为一直把技术创新的重点放在核心技术的创新上。比如，华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术，就会受制于人，所以冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，成功实现技术突破，从而在这方面具有很强的国际竞争力。此外，华为重视并不断扩大技术基金的投入，千方百计加强对技术创新的资金支持，形成了独特的技术创新资金支持体。
12，核心技术
通过掌握越来越多的核心技术，华为已经能够在世界电信市场上与跨国公司竞争。通信行业的特点之一就是谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。只有站在核心技术上，才能立于不败之地。公司刚成立的时候，华为就义无反顾的投入了大量资金进行研发。20年后，华为终于成为中国科技的骄傲。
一般公司会考虑用产品拓展市场，而华为会用研发驱动市场。华为每年会花掉当年销售额的10%。
投入研发，80%投入软件。甚至有人认为华为应该是中国最大的软件企业。华为对技术尤其是核心技术的投入不断增加，专利申请保持了100%以上的年增长率。2002年，华为在R&D投资近30亿元，仅专利申请就花费了10多万元。
13，市场策略
华为的营销策略经历了几次从公关到促销到营销再到管理的转变和飞跃。如今，他们也采取以技术换市场的策略来开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培养一支高素质的销售员、工程师和营销现场经理队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数。
35%，全部具有本科以上学历，并在全国设立了33个营销销售办事处和35个客户服务中心。营销策略的成功使得华为的销售收入以年均100%的速度增长。
先进的管理理念。
华为总裁任这样总结华为的管理经验:“管理是华为的核心竞争力。华为过去成功的关键因素不仅是技术、人才和资金，还有管理和服务。”回顾华为全面西化和管理体系升级的过程，从R&D、供应链等后端业务流程入手，逐步增加人力资源管理等辅助单元，最终在涉及营销前端业务的组织架构和流程上与国际接轨。
早在1997，华为就开始和Hay合作。
集团(何仪集团)合作进行人力资源管理改革。此后，华为以5000万美元聘请IBM顾问，为产品开发提供咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG作为顾问。自2005年起，华为与Hay合作，培养和发展领导力，建立领导力素质模型，为公司的全球发展培养领导者。
企业发展到一定规模后，往往会因为管理复杂而进入官僚组织的危机。华为克服这一危机的方法是从文化角度在员工内部塑造客户行为导向的意识，然后通过整合产品开发流程实现产品开发的市场导向，并通过软件企业能力成熟度模型的认证，使其组织能力走向成熟，从而摆脱大部分国内软件企业依赖能人的初级阶段，进入与国际企业在能力上并驾齐驱的阶段。
华为的管理模式是矩阵管理模式。矩阵式管理要求企业内部各职能部门相互配合，任何问题都可以通过互助网络快速响应。否则就会暴露出矩阵式管理的最大弱点:多头管理，职责不清。华为销售人员相互配合的效率让客户惊叹，也让对手寒心，因为从签约到实际供货，华为只用了四天时间。
在全球化的实践中，任深刻认识到企业组织的可复制性和可预测性的意义，这种意义体现在一系列内部流程和内外部环境的建模上，成为现代规模经营的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历了削足适履的痛苦过程。1998年，华为重金邀请IBM指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因被IBM以一体化管理模式移植到华为终端研发中，并通过流程固化，产生直接的经济效益。任当机立断，对华为的所有流程进行了再造，提出了“先刚性，后优化，再固化”和“要想穿上美国鞋，就要削足适履”的口号。这表达了任的意志和决心。
15，借船出海
对战略性产业的关注是一股非常强大的力量。华为坚持通信设备供应，为形成更多战略联盟奠定基础。商业竞争有时候很奇怪。为了排除潜在的竞争对手，花多少钱都无所谓。在通信运营的垄断行业，企业在一个地区可能会获得一小部分利润，但在更多的地方，运营商会关闭可以切入的渠道。任深知人性的弱点，恪守华为的长远战略利益。
2001任提出学习拉宾的“土地换和平”的联盟战略。坚持“我发展，让别人也发展；我获益，这样别人也会受益；我发达了，别人也发达了。“发达国家的客户很少知道华为，但每个人都知道诺基亚、爱立信、西门子、通用电气、微软、IBM、索尼、阿尔卡特和3COM。与这些巨头结成战略联盟，无疑是借船出海的间接策略。客户通过这些巨头知道华为品牌。
中国企业的总信条是:全力打造最完美的产品，创造品牌，征服世界。华为进一步认识到间接战略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。华为凭借自己的产品和技术，以技术为基础，利用知名品牌及其渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这就是间接战略的本质。
在海外市场的拓展上，任强调不要打价格战，要友商共赢，不要扰乱市场，以免西方公司乘虚而入。通过自己的努力，提供高质量的产品和服务，获得客户的认可。我们不能因为华为销量少而损害整个行业的利润，更不能成为市场规则的破坏者。通信行业是一个投资市场，仅靠短期的投机行为是不可能被客户接受的。所以华为拒绝机会主义，坚持瞄准市场，坚持不懈地开拓市场，自始至终加强我们的营销网络、服务网络和团队建设。经过多年的艰苦扩张，屡战屡败，终于在海外市场获得了全方位的进步。
华为在深圳湾的迅速崛起，犹如世界通信界的神话。然而，虽然华为已经进入世界通信巨头行列，但华为所处的竞争环境依然异常激烈，华为面临的压力并不轻松。展望华为的未来，华为还有很长的路要走。“华为”的含义可以引申为“中国大有可为”。是的，华为应该大有作为，中国也应该大有作为。华为的成功似乎笼罩在神秘之中，希望能一窥其成功的原因之一。少了一个华为！希望更多的中国企业从华为的成功模式中汲取营养，打造中国各行各业的千千“华为”。