人力资源管理:员工管理的6B模型
人力资源管理大师乌尔里希(Ulrich)基于对全球人力资源管理理论和实践的跟踪研究，提出了员工管理的6B模型。
一、员工招聘(购买)
就员工管理而言，员工录用是第一道关。俗话说，好的开始是成功的一半！所以，如果人力资源部门不严格把关，不谨慎选择，那么即使公司以后提供最好的培训、激励、辅导、沟通，一切都是无济于事的。
一般来说，员工招聘环节应重点做好以下三项工作:
第一，扩大企业人才储备。企业不仅可以借助猎头公司、行业协会等外部力量获取丰富的行业人才信息，还可以利用内部各种渠道开辟新的途径。此外，员工的离职渠道也是企业不可或缺的一部分。例如，摩托罗拉的人力资源部门对离职员工有一个“90天”制度，即如果员工在离职后90天内能够回到公司，之前在公司的工龄可以继续计算。这是因为摩托罗拉认为，很多人都有出去看看的想法，尤其是年轻人，想去外面体验一下。很多年轻人在外面学习新知识，回来后会更加努力。为了更好地完善这一制度，人力资源部明文规定:人才离职后60天打电话，经常保持联系。
第二，打情感因素等非财务手段的牌，吸引人才加入。比如企业高管亲自参加面试，或者请员工吃工作餐，以示公司对员工的尊重和重视；一些企业描述公司人性化的企业文化和对员工个人生活的关怀措施，如杜邦公司对双职工的儿童保护和家庭护理服务，以拉近公司与应聘者的心理距离。
第三，对新员工进行系统的入职培训。对于新员工，不仅要尽快为其提供必要的行政用品，还要通过团队沟通，塑造快速成就感，及时对其工作表现进行评估和反馈，加速新员工与公司的融合。同时，新员工往往会以不同的视角看待公司的方方面面，可以为企业运营的改善带来全新的看法。因此，人力资源部门及其直线经理应加强与新员工的正式或非正式沟通，听取他们的想法和建议。
二、员工塑造(建筑)
“原材料”购买后，接下来的工序就是通过培训和开发，对其进行高质量、高数量的加工和打磨，使其成为企业合格的“成品”。
员工培训。为保证培训的有效性，人力资源经理不应忽视以下问题:培训对象是谁？培训老师是谁？谁负责培训内容的设计？培训应涵盖哪些主题？培训将如何进行？培训应该对参与者起到什么作用？只有认清这些问题，才能真正做到员工培训有的放矢，才能真正提高员工塑造的效率和效果。
员工发展。一方面，企业要对员工进行辅导，帮助他们形成制定个人发展计划的习惯；另一方面，企业也要为他们提供岗位轮换机会，或者安排他们参加临时项目组，加速他们的能力提升。以花旗银行为例，公司培养的管理培训生均有机会参加国际轮岗计划，被派往其他国家的专门员工发展机构或分支机构进行3-12个月的学习或轮岗，以开阔视野，增强国际化和全球化意识，进一步提升管理技能。
三、援外借款(借款)
在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包的时代，企业不需要全职雇佣发展所需的所有人力资本。其实我们利用虚拟球队，租借外援，往往可以事半功倍。
确定基准。他在房山上有一块好石头，可以用来切玉。通过寻找行业内的标杆，实地考察，了解其真实的内部管理和各种做法，而不是仅仅从PPT演示中得来的几句话。
雇佣一个“外部大脑”。行业专家和顾问可以充当企业的外部大脑。他们有深厚的专业技能和项目经验，不仅能抛出深刻的问题，还能提供独到的见解。因此，在难度更大、深度更广的项目中，企业要充分利用这种外力。但企业在借用外脑时，也要制定条款明确的合作协议，包括明确的交付成果、工作完成时限、项目进度监控等需要资产控制的事项。
服务外包。核心竞争力告诉我们，要专注于自己的长板，把非核心工作外包出去。这样既能让企业轻装上阵，又能创造更多的价值。以宝洁公司为例，其与惠普公司签订了10年的IT服务外包协议，涉及全球50个国家的1850名员工。此举旨在让双方的核心优势，真正实现有机增长。
第四，裁员(反弹)
组织就像人一样。只有拥有健康的体型，他们才能走得像飞一样快。所以，当宏观经济或行业整体形势吃紧，或企业经营困难，或部分员工业绩始终不达标时，裁员在所难免。
不同的企业裁员方式不同，裁员也不一定要员工“收拾东西走人”。
“带薪辞职”式的裁员。比如美国某知名咨询公司就尝试了一种“自由辞职”的措施。根据规定，职工可以自由选择6-12个月的长假。在假期中，员工可以领取20%的工资和其他福利，当经济好转时，员工可以重返工作岗位。
自愿辞职和裁员。在过去的五年里，日本每65，438+000家企业中就有78家裁员。最广泛使用的一种方法是张贴通知让员工主动退休，公司会负责养老金。东芝、松下、富士通等今年大规模裁员的公司都采用了这种方法。今年5438年6月+10月，美林证券也向其全球65900名员工提出了自愿离职计划。
用自愿减薪代替裁员。裁员不如“自愿降薪”。雷曼兄弟坚持近期不裁员，但选择少给员工发年终奖。公司员工今年增加17%，但工资费用减少10%。
向下派遣裁员。把员工派到分公司或者生产一线也是一种方式。日本NTT集团正在讨论裁员65，438+万人的计划，其中45，000人将被分流到新成立的子公司工作。
五、人才保留(绑定)
在这个目光接触频繁、人才竞争日益激烈的时代，如何让员工尤其是优秀员工留得住根，成为考验企业和人力资源部门的一道难题。俗话说得好，得民心者得天下。要真正赢得员工的心，企业要注意以下几个环节。
首先，反思员工流失的原因。
虽然一定数量的员工离职就像鲶鱼效应，可以增加企业内部的竞争意识和活力，但如果出现大量员工离职，不仅人力资源部门要交流分析其离职原因，公司高管也要参与。只有这样，企业才能及时弥补。
第二，用非财务手段留住人才。萨拉托加研究所2003年的一项研究显示，只有65，438+02%的员工辞职是为了获得更多的薪水，而88%的员工辞职是因为其他原因，其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。所以，只有给员工创造充分的学习和成长空间，拓宽职业通道，才能真正留住员工的心。比如英特尔采用了自由转岗的制度，英格索兰让新员工在不同的部门锻炼成长三年，然后找到最合适的部门和岗位，既保证了员工对企业的长期忠诚，也避免了人岗不匹配的现象。
第三，金融手段留住人才依然不可忽视。毕竟经济基础永远决定上层建筑。虽然薪酬一般不是员工离职的主要原因，但通常是让他们决定留下来的因素之一。一方面，企业可以通过真正与绩效挂钩的财务留人手段来留住员工；另一方面，也可以为员工提供各种挽留激励，如股票、期权分配或与工作年限挂钩的奖金，以降低人才流失率。
六、员工晋升(助推)
晋升不仅仅是把员工放在更高的位置上，更重要的是，它还向员工传递了一个明确的信号，即它对企业的重要性。一般来说，企业在员工晋升过程中要注意以下几点。
第一，不要把升职当成一种随便的奖励。大多数企业在日常经营中喜欢提拔员工作为一种激励。事实上，由于推广后环境和平台的变化，这种初衷往往难以实现。所以“一个优秀的士兵等于一个优秀的将军”的传统观念应该改变。如果真的想激励员工，物质奖励和精神鼓励都可以。
第二，如果真的想提拔优秀员工，至少要提前半年进行辅导。公司不仅可以配备导师，还可以通过项目参与的方式为他们提供各种方式的指导和培训，让他们亲身体会到多彩的管理。
第三，系统的理论训练必不可少。培训主题应包括领导力、沟通技巧、团队建设和管理。通过这样系统的理论，他可以对未来的发展有一个清晰的系统准备和知识储备。当然，培训结束后，他必须提交一份培训印象和经验，包括人员管理、资源分配、项目规划和冲突解决。
最后，员工升职正式上任后，公司必须实施“工作整合计划”。人力资源部和其他相关部门必须做好配合和支持工作。前三个月，他必须每周向直属上司或导师做半小时的工作汇报和故障排除；接下来的三个月，双方可以每半个月就有这样的沟通和交流。这样既能了解他的工作感受和问题，又能及时给予指导和帮助，真正实现有机成长。