制造企业在实施六适马-精益六适马培训咨询公司时需要注意哪些环节
六适马的引入会引起组织内成员在观念和习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，六西格玛(六适马)将很难在组织中得到认可和推广，阻力会越来越大。因此，这一阶段的主要目标是对六西格玛(six sigma)的推广进行整体规划，完成第一轮项目，培育第一批六适马(六适马)的优秀种子。
建立推广组织
为了保证六西格玛(六适马)的成功引入，需要组织保障，明确参与六适马项目的每个成员的目标和职责，并系统地实施和考核。
六适马办公室是推进企业六适马管理的专职机构。其主要职责是组织制定六适马的中长期发展规划，并负责规划的实施、监督实施和评价。而实行六适马(六适马)管理的企业在引进阶段往往不把六适马办公室作为一个独立的部门，50%以上的企业把它放在质量管理部门或人力资源部门。这会让后续的推广工作非常困难。
实践证明，六适马(六适马)办公室应作为一个独立的部门设立。如果六适马项目在引进阶段的工作量不是太重，可以放在规划部或者战略发展部。因为这两个部门在企业中的影响力很大，更容易调动各方面的资源。
涉及的咨询公司
成功导入是持续推进六西格玛(六适马)的前提。企业管理层决定引入六西格玛(六适马)后，不如借助外力——六适马咨询培训机构来推广。
阐明导入期的战略目标
由于六适马计划将在导入期结束时制定和完善，所以在开始导入期时，首先要明确表达导入期的目标，比如选择哪些实施领域，要达到什么样的成果，具体指标是什么，要达到多少个黑带项目，要培训多少个黑带和绿带，如何安排黑带和绿带的培训和咨询时间等。
提倡培训
六适马管理对组织中的任何人来说基本上都是新的，每个人都必须学习。但是，如前所述，每个人在组织中扮演的角色不同，不同角色学习的内容也要有所侧重。
导入期发起人多由组织高层管理团队成员或二级机构高层管理团队成员组成。很多成功导入六西格玛的企业，都让所有中高层干部接受六适马(六适马)的宣贯培训，以此来统一和提高所有中高层干部对六适马(六适马)的认识，从而减少后续推广中部分人不了解所带来的阻力。
挑选第一批优良种子。
首批六名适马(六名适马)黑带候选人是顺利引进六名适马的关键。他们有着双重角色:他们不仅是第一轮项目成功实施的关键成员，还让人们看到六个适马能够在本企业成功实施；他们也是未来实施六适马的组织骨干。他们中的一些人将继续发展成为自己的六适马(六适马)专家，并将承担培养更多黑带和绿带的责任，或承担黑带大师的责任，为组织未来的六适马推广工作提供规划和技术支持。在选拔第一批黑带人员时，要记住不仅要掌握六个适马的方法，还要接受六个适马的价值观。他们不仅要克服组织中各方面的阻力，还要带领自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，在选拔第一批黑带人员时，不仅要考虑他们的技术能力，还要考虑他们的领导能力，以及他们是否具有面对困难坚持不懈的精神。组织应该把最好的人力资源投入到第一轮六个适马黑带的培训和项目实施中。
一般来说，一个六适马黑带候选人应该具备以下特征:对组织的业务目标有清晰的理解；有3年以上企业工作经验，了解企业运作；有工程背景者优先；有全局意识；具有良好的思维能力和分析能力；较强的沟通和协调能力；较强的运用技术解决问题的能力；财务敏感度强；良好的计算机应用能力；有一定的领导能力和经验；思想开放，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、坚持、不怕困难的精神；能得到人们的尊重。
企业首先要从战略的角度选择黑带和绿带项目，然后根据项目所在的领域选择黑带和绿带候选人。
筛选第一轮改善项目
第一轮六西格玛(六适马)项目的成功是导入期成功的关键。一旦第一轮项目成功，组织成员就能清楚地理解六个适马的含义及其对组织的意义，并帮助组织成员接受六个适马(六个适马)，从而使其得以顺利引入。第一轮项目成功后，许多人开始接受六适马。所以第一轮项目的选择很重要，要有一些特殊的考虑。
一个好的六适马项目具有以下特点:项目应与企业战略或某个关键业务目标相关并有助于这一目标的实现；提倡关怀，期望实现；支持顾客满意度的提高；影响很大——业绩提升80%以上，其中黑带项目收益80多万，绿带项目收益30多万；有一个合适的周期——4 ~ 6个月内可以完成；有明确的量化衡量指标；能识别缺陷是什么，并计算缺陷数量；得到管理层的支持和认可。
选择一个好的六适马(六适马)项目是成功的一半。对于第一轮的六个适马项目来说，还需要考虑项目的成功——并不是所有的项目都能成功实现预期的目标。但对于第一轮项目，应该有80% ~ 90%的成功概率。总体而言，中国企业大多选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为第一轮项目。
制定整体推广计划
一个组织一旦决定实施六个适马，就希望能迅速启动，但此时如果没有一个长期合理的计划，六个适马的引入往往会成为一种短期行为或一场运动。在启动六个适马项目之前，企业应该首先考虑长远的方向和目标。一旦确定了长期战略，制定短期实施计划就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“六个适马(六个适马)整体推进计划”，也有企业称之为“六个适马(六个适马)三到五年计划”。企业应该从导入期开始就对计划进行整体思考和设计，并在导入期结束时继续完善。导入阶段的实施计划一定要非常详细，每一步都要非常清晰，可执行。
在三至五年的六适马计划中，组织应包括企业中六个适马的愿景和目标、六个适马(六个适马)推广的切入点、六个适马推广过程的主要衡量指标、企业关注的关键领域、关键角色、六个适马培训计划、项目报告、评审和全过程管理体系、奖励和表彰计划、沟通和营造六个适马氛围。
六适马规划的初步制定应由企业六适马(六适马)办公室牵头，企业高层参与，咨询公司辅助指导。最好在导入期结束时推出计划。
召开启动会议
启动会的主要目的是吹响六西格玛的战斗号角，营造六西格玛(六适马)的氛围，公开表达相关组织和成员的承诺，鼓舞士气，树立信心，唤起全体干部员工对六适马(六适马)的支持。
启动会的主要参加人员应包括企业高层领导、六个适马推进委员会成员、六个适马办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、项目一期倡议者、黑带学员、绿带学员、黑带项目核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司的领导和主要顾问参加。
第一轮黑带和绿带培训
第一轮黑带培训的成功与否，直接关系到第一轮六个适马项目的成败，进而影响到六个适马的顺利引入。
在项目中学习是黑带培训的一个主要特点。每个参加学习的人都要有明确的项目，边学边练。六适马黑带培训一般分阶段进行，分为:D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)和C(控制)四个阶段。每个阶段的训练大概是1周，然后做项目大概需要3周。下次培训前，汇报前一阶段项目的实施情况。绿带培训分为DM和AIC两个阶段，内容是黑带的集中。
培训内容主要包括:六适马的概念、解决问题的DMAIC过程、统计技术等。，使受训者具备解决复杂问题所需的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力的培养也很重要。
黑带和绿带项目咨询
因为六适马的实施是在“培训-项目实践-培训-项目实践”的交替循环中进行的，一般咨询公司的顾问会分阶段对改善项目进行一对一的辅导和咨询。黑带分四次对改善项目进行辅导和咨询，绿带分两次对改善项目进行辅导和咨询。
咨询的主要目的有三:引导学员进一步掌握六西格玛(六适马)的知识、方法和工具，确保六个适马改进项目的方向不偏离，帮助学员正确运用六个适马方法和工具解决企业实际问题，实现改进目标。
蓝带培训
组织可以给一些基层管理人员、技术骨干、黑带项目核心成员1 ~ 3天的六西格玛基础知识培训，我们可以称之为蓝带培训。目的是让企业基层管理人员和技术骨干了解六西格玛知识，积极配合和参与六西格玛黑带和绿带改进活动，加大对第一轮黑带和绿带项目的支持力度。但是一些企业把蓝带培训放在成长阶段。
系统的初步构建
六西格玛(六适马)管理体系的初步建设是指导入门阶段的基础保障体系建设。这个不需要很全面，但是必须建立关键制度，保证导入阶段的顺利实施和成功实施。这些系统主要包括以下几个方面:
首先，为六个适马项目建立会计标准。最后，每六个适马项目都要通过财务来证明其收入。因此，企业应该让财务部门按照适马6个项目的要求，为适马6个项目制定统一的财务会计准则，适马6个项目各自按照企业的相关标准计算其财务收入。同时，财务部门还应在项目结束时审查和确认每个六适马项目的财务效益。
第二，建立六西格玛(六适马)目标评估体系。为了落实六个适马工作，有必要将六个适马工作纳入部门和个人的绩效考核。例如，在GE公司，六项适马工作占该部门考核指标的40%。六个适马项目中不同的角色在其绩效考核指标中所占的比重不同。一般来说，推荐部门可以占10%~30%，倡导者可以占10%~20%，黑带可以占60%~100%，绿带可以占20%~50%。
第三，建立奖励和表彰制度。六适马要求人们全心全意地献身。奖励和表彰制度的建立可以调动人们参与六适马工作的积极性。
第四，建立项目管理体系。组织应制定从项目立项、过程监控到结果评估的全过程管理制度，有利于六大适马项目的顺利实施。
改进项目评审
为了持续推进六西格玛(六适马)管理并产生实效，需要对六个适马项目的实施进行持续跟踪，包括跟踪项目立项、项目目标、项目效益、进度和阶段成果。这是促进项目进展和成果的有效手段。第一条黑带和绿带项目一般分为两个等级评定。
第一级评审由项目发起人领导，通常一周或两周一次。评审的形式可以灵活多样，项目组的所有成员都要参与。拟议审查的内容包括DMAIC的进展和要求之间的比较、该阶段取得的成就、遇到的问题和解决办法、下一阶段的行动计划和资源要求。每个项目的复习时间约为15 ~ 30分钟。
第二级评审由单位领导或六适马委员会牵头，通常由六适马办公室组织，项目发起人、黑带、绿带都要参加。复习周期一般是1个月或者1个季度，要提前做好计划。建议评审的内容包括项目概况、上次评审后取得的成果、项目预期效益、遇到的问题及解决方案、有待确定的方向、下一阶段的行动计划及资源需求。
营造六适马氛围
创造六适马氛围的方法有很多:
一是高层领导动员宣讲。六个适马的定位、愿景和目标确定后，高层领导要在适当的场合予以阐明，通过各级中层管理者、基层管理者和倡导者，以及黑带、绿带学员，让更多的人知道六个适马的意义和实践。
第二，参与行业交流。六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可带领骨干成员到实施六适马(六适马)的相似或相同行业单位学习交流，或参加国内相关交流活动，并在公司内部宣传交流成果和经验。
第三，搭建日常交流平台。在引进初期，六适马办公室应定期组织学生召开研讨会和交流会。当六适马引入到一定阶段，企业可以在内部办公网上建立六适马论坛等交流平台，学生可以将自己的学习经验或问题带到这个平台上进行交流和讨论。
第四，六西格玛(六适马)的文化内涵及其进展和成果的可视化。企业可以将六西格玛的基本理念和相关术语制作成六个适马手册发放给全体员工，将六个适马的核心理念制作成口号张贴在企业显著位置，在公告栏或内部论坛发布六个适马项目的进展和成果。
第五，表彰优秀工作者。在建立导入阶段的管理制度时，要建立相应的激励机制，并广泛宣传。经过项目的阶段评审和最终评审，激励机制要兑现。召开公开表彰大会，鼓励优秀代表分享和交流六大适马实践经验。
第六，六西格马(六适马)的概念正在起作用，六适马语言是日常用语。为了将六个适马的方法论和核心理念不仅应用在六个适马项目中，也应用在日常工作中，我们要用数据来说话一切。
召开总结会
总结会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，并向优秀黑带学员、绿带学员、倡导者和团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，也是管理者和员工了解六西格玛的好机会。
同时，根据六西格玛(六适马)的3-5年计划，总结会要提出下一阶段的目标要求，起到承前启后的作用。
六西格玛引入阶段的管理工作流程
介绍实施六适马的常见误区。
过于强调统计技术。
六西格玛(六适马)的一个显著特征是统计技术在管理中的广泛应用。然而，统计技术只支持解决DMAIC问题的过程。任何组织在实施六西格玛(六适马)时，都必须与企业战略相结合，通过六适马来提升企业执行力。否则，统计技术只能达到一些战术效果，而不能给组织带来预期的持续回报。
相当于改进项目
六西格玛(six sigma)的一个突出特点是以黑带和绿带改进项目的形式推进工作，但这并不意味着企业的六适马(六适马)就是黑带和绿带项目。由于这种误解，个别企业派几个人出去研究黑带，然后让他们做一些项目，解决企业的一些问题。往往这些人在解决问题的过程中会遇到很多困难——没有人知道他们在做什么，也没有人会配合他们。引入六西格玛(six sigma)应该是整个组织的行为。只有系统地引入六个适马(六个适马)，形成追求卓越管理的六个适马文化，才能真正促进企业绩效的提升。
作为黑带。
黑带在推动六西格玛(six sigma)的实施中起着关键作用，但六适马(六适马)的实施绝不是仅仅几个黑带就能完成的。六西格玛的成功取决于团队成员的共同努力。在一个正在引入六西格玛(six sigma)管理的企业中，公司的高层管理者、中层管理者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队以及组织中的每一个人都应该积极发挥自己的作用，保证六适马(six适马)的成功实施。
相当于一个大规模的培训项目。
培训在六西格玛(六适马)的引入中起着重要的作用，但培训只是推广过程中的一个重要环节。六适马必须将培训与项目实践交替进行。培训是为了更好的执行。只有让每一个接受过六西格玛培训的人继续做六适马项目，组织才能从六适马管理中获得长期收益。
管理者只同意不参与。
认同和参与是两个不同的概念，用六西格玛很容易得到大家的认同。一般来说，没有人会强烈反对这个提高组织绩效的活动，但是要求参与就另当别论了。要成功实施六适马，管理者的参与是必不可少的。如果高层管理者能够以积极的态度投入到六个适马改进活动中，这种态度必然会使六个适马导入活动成为所有管理者关注的焦点，直到六个适马成为组织文化的一部分。
六适马是无所不能的。
有些人错误地认为:“六西格玛(六适马)不是很先进，可以帮助企业提高管理吗？我的企业管理非常落后，所以如果我引入六西格玛，会帮我解决所有问题吗？”事实上，六西格玛(六适马)可以提高组织绩效，但不能包治百病。
忽略变更管理
六西格玛(六适马)不仅改变了人们做事的方式，还导致了管理改革。在实施六西格玛(六适马)的同时，GE也加速了管理改革。
著名的六西格玛(六适马)专家乔治？阿克斯提出了E = QA的理论(E代表六西格玛的效果，Q代表六个适马项目的质量水平，A代表人们对六个适马工作的接受程度)。
忽略内部客户
要实现客户观念的转变，不仅要关注外部客户，还要关注组织内部的上下游客户关系。在六西格玛(六适马)文化中，建立一系列最终通向外部客户的连锁过程是非常重要的。但是，如果我们只关注组织的外部顾客而忽视内部顾客，我们就无法实现六适马改进的最终目标。
忽略项目团队建设
六适马项目需要团队的精诚合作才能完成。一半以上失败的项目都是团队问题造成的。所以团队建设很重要。团队领导应鼓励和指导团队的每个成员朝着同一个目标努力，并充分发挥其作用，以确保项目目标的实现。