家乐福的企业文化

他们是各自领域最优秀的销售人员，最优秀的专业人士。

组织

在家乐福，工作组织:

决定人员的数量和资格；

优化员工的绩效；

促进每个员工的个人发展和自我完善。

它随着企业的发展、经营特点和技术进步而变化。

家乐福对系统的投入可以让员工提高工作效率，发挥销售力量。

培养

为了达到以下目的，学习新技能和培训他人是绝对必要的:

加强我们在各个部门和岗位的专业性；

*分享经验和技能；

融入并分享企业价值观；

传播和丰富家乐福的文化。

在接受任何职位之前，你都应该接受培训。

培训应符合顾客的期望，并有利于员工的个人发展和职位晋升。

管理层对培训质量负责；他们参与培训并定期监督培训的实施。

职业发展

只要他完成了自己的工作，达到了设定的目标，懂得适应和创新，每一个员工都可以在公司得到提升。

员工的职业发展是由企业需求决定的，也考虑个人意愿。换专业，换工作地点。

有利于职业发展。

内部晋升优先；外部招聘可以加强集团的专业性。

不同门店的运营经验和国际工作经验是家乐福员工晋升的优先条件。

薪水

对于每个商店和每个国家来说，工资应该是激励性的。

薪酬是公平的，即根据每个人的能力、学历、责任和表现来决定。

薪酬可以激励员工实现目标，尤其是某些职位的奖金。

员工持股作为薪酬体系的其他补充组成部分，可以分享公司创造的价值。

组织和运作原则

现场决策是在最接近现场的层面上做出的，考虑的是整体利益。

简单——每个职位的职责都清晰简单。最简化的组织结构。客户和运营优先。

可理解性——从总部到门店，组织架构都很容易理解。

专人负责——每个领域、每件事都有明确的责任和专人负责。

反应能力——公司的每一层都有快速行动和反应的能力。

团结——集团、地区、国家、分支机构和各种业态* * *共同努力，实现* * *共同利益。

家乐福的使命

我们所有的努力都围绕着满足客户需求这个核心。

我们的使命是在每个市场成为现代零售业的典范。

我们的客户

在每一个国家和每一种形式中，最好的商品选择提供了最好的价格。

我们的员工

提供有前途的工作和激励性的薪酬，让员工在相互信任的氛围中充分发挥自己的能力，提升自己。

我们的股东

提供持续的投资回报，确保我们多元化的全球增长前景。

我们的合作伙伴、特许经营商或分支机构

拥有领先的业态和品牌、专业的营销和销售知识、采购能力和持续改进的技术。

我们的供应商

提供市场和客户信息，在平等互惠的关系中合作改进产品。

国家和地方社区

作为负责任的经济成员和企业公民，积极参与社区活动。

家乐福承诺

引进国外先进的商业设备和全新的零售管理理念(一站式购物)

改善和提高中国公民的生活水平。

增加国家财政收入，促进社会经济发展。

为中国提供大量的就业机会和更多的职业发展机会。

与供应商建立合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献。

积极参加各种社区公益活动。

吸引外国制造商在中国投资

本地化管理策略

家乐福尽可能从中国采购当地产品，出口到其全球分支机构销售。

年度活动

1959家乐福集团由傅里叶和德福里家族创立。

1963家乐福开创了一种全新的业态——大卖场。

1970家乐福股票在巴黎股票市场上市。

1989家乐福超市首次在亚洲开业(中国台湾省)

1995家乐福在中国大陆开设了第一家超市。

1999家乐福与普鲁登斯合并，成为欧洲食品零售巨头。

2001年，家乐福成为最国际化的零售企业，9200多家门店覆盖31个国家和地区。

2004年，家乐福在波兰收购了65，438+03家大卖场，成为当地第二大零售商。

2005年，家乐福宣布将改变其管理结构。

年度活动

1995家乐福在中国开了第一家大卖场。

1996成功进入沪深两市。

1997进入天津市场

1998成功进入重庆、珠海、武汉、东莞。

2000年，家乐福为了满足快速发展的需求，开设了五家大卖场。

2001年，家乐福积极支持2008年北京申奥。

2002年，家乐福在20个城市开设了35家超市。

家乐福积极支持上海申博。

2003年，家乐福在杭州开设了第40家分店。

Dia折扣店进入上海和北京。

2004年，冠军超市在中国开设了第一家分店。

2005年，家乐福在中国开设了第60家分店。