杨的故事
他第一个想到的是联想，因为前几天看到这家高科技公司的招聘启事，越来越出名了。他根据启事上公布的地址找到了联想的办公楼。在二楼的一间办公室里，考官面试了他。虽然他的口才不太好，但他的回答令考官满意。经过半个小时的初审后，进行了复试。当他得知自己被录取的时候，他很高兴，但不是那种狂喜，不仅是因为当时像他这样的高层次高科技人才很少，还因为他只是把联想或者其他公司作为跳板，他在想另一个。后来他才知道，1988年，联想从全国500名应聘者中公开招聘58名员工，杨只是其中之一。？
当然，这也是值得庆祝的事情。毕竟离美国硅谷又近了一步。而且联想是国内知名的高科技公司，有自己的专业对口，所学有所用。但当公司公布他的工作时，他的心凉了下来。公司给了他一份业务员的工作，他还推销别人的产品，Sun工作站(Sun是公司的名字，其实是斯坦福大学网络的首字母缩写，中文意思是“斯坦福大学网络”。Sun最初是由斯坦福大学和加州大学伯克利分校的斯科特·麦克尼利等四名研究生创立的。1982年2月正式注册，专注于工作站的设计制造，半年后开始产生收入和利润。全球员工人数超过26000人)，使用INTEL386芯片的Sun工作站在当时还很陌生，不太实用。？
多年以后，他仍然清晰地记得当时卖Sun工作站的很多场景。他骑着从二手车市场买来的破自行车，走街串巷，卖着自己刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的手机被一个客户掉了的那一幕。他还记得在客户面前等几个小时的感觉。当然，他仍然记得他卖掉第一台工作站时的感觉。他卖出的第一台工作站是为国家医药管理局服务的。当订单最终签下的时候，他的心情很复杂，兴奋中夹杂着一些愧疚。兴奋是因为终于开业了，愧疚是因为觉得自己好像对不起顾客。一台PC对国家医药管理局来说已经足够了，但他尽力让人们相信Sun工作站是他们唯一的选择。后来，杨回忆说:“你可以想象我当时高兴的心情，但我仍然认为，事实上，这位客户当时不应该购买Sun的工作站，购买一台PC就可以解决问题了。当然，我们仍然推动制造这种工作站。”作为补偿，他尽力满足用户提出的各种服务要求。杨后来坦言:“说起来很遗憾，当时孙的工作站并不是很成功。我们代理的产品不是好产品。它是Sun公司唯一使用Intel386芯片的工作站。用户的使用并不好——要么不适用，要么不够用。虽然产品不是我们的，但毕竟是我们代理商卖的，所以当时卖工作站的心情既激动又愧疚。”？
是这第一台工作站的销售，让他对销售有了感觉和信心，也是销售工作的经历，让他能够面对未来的一切困难。正是杨的优质服务和对客户的良好反应吸引了柳传志的注意。他最初把销售视为一份临时工作，但渐渐地，他对这份工作产生了兴趣。接待客户，收发票，焊接网线，调试机器，售后服务，他在客户的感谢声中感受到了自己工作的价值。虽然他学了七年的计算机专业知识没有太大用处，但是他从销售中学到了新的东西，那就是效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高级经理时，他的一个经营理念就是把联想打造成一个“服务协会”。后来有人问杨的人生经历，杨回顾了自己起步阶段的工作经历，得出一个结论:“二四十岁的年轻人，本来就是打基础的，专业对口当然好，但不是很重要。年轻人不应该背负专业对口的包袱。”？
在此期间，杨顺利完成了GRE考试，并被美国芝加哥的一所高等院校录取，等待学校的反馈。此时，杨被任命为1992计算机辅助设备部总经理。
一个连话都说不好的CAD经理？
4月20日，1992，联想集团公布了一份新的任命名单，杨被任命为CAD部总经理。但人们特别注意的是郭为、王平圣、等名字，而不是杨。一方面是因为CAD(计算机辅助设计的缩写，意为计算机辅助设计)还是基层的销售部门，贡献很大，另一方面也是因为杨在当时的年轻人中并不是那么突出。虽然长相抢眼，身高1.81米，肩膀宽阔，额头棱角分明，但不善言辞，说话时总是有点犹豫，尤其是当众对同事或下属说话时，不够自信。这么高的一个人，说话的时候总是流露出一种娇羞。他平时话少，给人一种内向的感觉。他第一次当干部，连开会怎么发言都不知道。许多在CAD部门工作的人后来回忆说，会后很多人认为杨不适合当领导，而杨自己后来回忆说，第一次会议让他有点沮丧，他能感觉到同事们对他的不满。“他们一定认为我不是一个好领导。”他说。？
但是杨有着与生俱来的潜力。正是这次任命充分发挥了他的潜力。CAD是计算机辅助设备部的简称，其实主要卖惠普公司的绘图仪。杨从惠普绘图仪的销售中学到了零售和批发之外的另一种销售模式:代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的客户群，有稳定的代理商，有相对固定的销售渠道，形成庞大的销售网络。杨意识到，他所领导的CAD部门实际上是惠普庞大销售网络中的一环，惠普以这种模式建立自己的全球销售网络，用最少的人力占领最大的市场，赚取尽可能多的利润。杨的话给了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。即杨上任当月，联想CAD部门与中关村某公司签订代理销售合同，该公司承担惠普绘图仪的经销责任，联想CAD部门返还营业额的3%作为回报。这份模仿《惠普代理协议》的第一份代理合同，对杨来说意义非凡。从此，中国IT行业诞生了真正的分销商。凭借这种销售模式，杨使CAD的销售业绩不断增长，从1992年的上年翻了一番，从1993年的3000万元到1992年的2.3亿元。？
杨至今还记得当时发现这种销售方式的喜悦之情，不亚于哥伦布发现新大陆。当然，他也记得“推销”代理这个概念的难度。他亲自带队，以中关村大街路口为中心，分散到街道两旁的电脑店。他先是介绍了以联想为代表的惠普绘图机的优势，然后开始解释“代理”的概念，宣传代理的好处。最后他问:“你们公司愿意做代理吗？”起初，由于人们对“代理”和“分配”不熟悉，对承诺的利益持怀疑态度，只好空手而归。但终于有了第一个，于是就有了第二个。很快，CAD就把有意做代理的商家召集到一起，开了一个小型的代理会议。虽然参加的人不多，但对杨和联想来说意义重大。正是从这次会议中，杨形成了一种新的营销理念，他后来将这种模式应用到联想PC的销售中，从而改变了联想的命运。杨后来承认，他在销售个人电脑的时候，把惠普当成了自己的老师。1994年，联想已经推出了联想品牌的电脑，而杨作为负责人的第一个动作就是复制“惠普模式”——从直销到全代理制。在惠普绘图仪的销售中，杨还学到了惠普组织销售团队的技巧。他按照惠普的“十步规划法”制定计划，他把惠普的高级经理课程“管理过程控制”列为下属的必修课。据现任神州数码执行副总裁杨林介绍，“从1994到1996，杨用的招数都是从惠普学来的，1996之后才有了创新的招数。”杨林当时是联想CAD部门的副经理。？
杨在CAD部门的成功显示了他的才华，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现和运用，这让他在一个与自己专业无关的陌生销售领域里如鱼得水，而在销售方面，杨显示出了非凡的管理能力。他没学过管理，也没看过几本公关和谈判技巧的书，不善言辞，但有能力拿下“大单”。他后来总结说:“谈判的要点有两点，一是诚实；其次是设计谈话的内容。”不会好好说话并不妨碍他成为一个优秀的营销人员，或者优秀的领导。可以说，联想对杨的工作安排是符合他的内在潜力的误，发挥了杨的才华。？
正是杨从1991到1993执掌CAD部门短短两年的辉煌业绩，引起了柳传志的注意，并使柳传志在联想最关键的时刻提拔他为PC部门总经理，将联想的未来寄托在他身上。？
千里马和伯乐？
韩愈感叹:“千里马常有，伯乐无。”在伯乐看来，千里马确实值得珍惜。现实社会中，千里马和伯乐的相遇，只靠巧合。？
柳传志总结企业管理的经验说:“除了敏锐的洞察力和战略判断力，培养人才和选择接班人大概是企业领导者最重要的任务。”企业领导首先要有伯乐技能，善于识别和选拔人才。柳传志曾把联想内部成功的管理总结为三个要素:建设团队、制定战略、领导团队。三要素的核心是人才的培养和使用。联想之所以能在电脑市场上以森林般的强手生存下来，之所以能在世界IT界树立品牌、占据一席之地，归根结底是人才战略的成功。人才战略成功的典型例子是杨和郭为。？
柳传志和杨的故事被认为是伯乐认识千里马的典型例子。如果他没有进入联想，如果他没有遇到柳传志，杨将会是另一种命运。从某种意义上说，没有柳传志的洞察力和才能，就不可能有杨今天的成功。？
1991年，杨担任联想CAD部总经理，主要代理惠普产品。柳传志给了杨温暖的环境和适宜的土壤，杨拼命地成长。从1991到1993，CAD销售额从5000万增长到1.1亿，再从1.1亿增长到1.8亿。柳传志渐渐发现，杨事业心很强，是个执行力很强的“将军”。杨硕士毕业后出国的梦想一直没有断过。当美国惠普总部向他发出邀请时，杨收拾行李，准备离开。1993年底，由于国外电脑品牌涌入中国市场，中国电脑行业陷入危机，联想第一次未能实现既定目标。柳传志承认自己打了败仗。他离开了前来告别的杨，并把挽救联想微机业务的重任交给了他。？
1994年3月19日，30岁的杨被任命为计算机事业部总经理。在很短的时间内，杨·重组了电脑事业部，电脑销量大增。柳传志对杨的表现很满意，但杨不懂得妥协，和别人的矛盾逐渐影响了公司里从上到下对他的评价。在这种情况下，柳传志下定决心要教育杨。杨在公司多名高管和杨的一些下属面前骂了他一顿后，柳传志连夜给杨写了一封信，表明了他的良苦用心。杨袁青很快明白了柳传志对自己的期望，并逐渐学会了妥协。？
柳传志尽最大努力为杨扫清障碍，让杨可以放心大胆地开拓市场。到1996财年结束，联想销量已经成为国内市场第一，联想电脑在世界PC市场崭露头角。有了联想电脑公司总经理的经历后，柳传志觉得杨有能力掌控大局。2000年4月，联想拆分为联想电脑和神州数码，杨执掌联想电脑。又经过了一年的磨练，2001年4月20日，柳传志正式将联想的大旗交到了杨手中。？
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有着严格的人才体系，在实践中形成了高层次人才的标准体系。能承担一定责任的人才，首先要有与联想企业文化一致的信念和价值观，对企业忠诚，有牺牲精神，有审时度势、独当一面的指挥能力，有组建团队、领导团队的管理能力，有团结多数、协调合作、不知疲倦、接纳新人的能力。良好的道德品质、优秀的职业素养、职业态度、危机感和竞争意识、合作补台意识、善于学习总结等。，都被视为人才必须具备的素质。？
没有人才，就没有企业。企业不仅要用好人才，还要培养人才。联想的成功经验是在识别人才的过程中培养人才，在动态实践中培养人才。柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”这两个词来比喻培养人才的方法:“培养一个战略人才和培养一个优秀的裁缝是一样的。我们不应该一开始就给他一块细羊毛做西装，而是让他从缝鞋垫开始。鞋垫做好了，再做短裤，然后是裤子，衬衫，最后是西装。不能拔苗助长，要冲进去。”比如在联想做秘书起家的郭为，先后做过十多个岗位。从给老板开门、提行李箱，到在只有5个人的公关部做经理，一年后在集团办公室做总监经理。然后做过业务部总经理，企业部总经理，财务部负责人。联想集团在广东惠州建生产基地，郭为被派去负责具体事务，后来去了香港联想负责投资事务。？
杨的发展更为典型。1988从业务员做起，两年后成为CAD业务部经理。在代销过程中，杨从美国惠普公司学到了新的营销经验，使得CAD业务部的营业额在短时间内迅速增长。由于他的出色工作，杨被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨带领他的团队，经过努力，联想的电脑销量在两年内迅速上升。杨在联想集团的升迁可以说是一步一个脚印。？
正是因为柳传志让他们逐步参与决策和管理，才会有这么多的锻炼机会。在具体业务的经营管理中，他们逐渐学会独立思考，主动思考，将联想文化融入到自己的价值观和思维方式中。他们之所以能成为联想的引擎，而不仅仅是被动传动的“齿轮”，也是因为柳传志给了他们充分发挥的机会，他们在责权分明的情况下，得到了施展才华的广阔舞台。？
“从赛马中鉴别良马”被视为联想培养人才的独特经验。所谓“从赛马中鉴别良马”，就是让人做事，在做事中鉴别和培养人才。早在20世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构出现断层的潜在危险后，就开始培养年轻人，并将他们推上前台。当时公司长辈对年轻人的重用意见不一。毕竟年轻人经验不足，自律能力堪忧，也没有优秀的表现，任命的时候不得不担心。但在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。尤其是杨，在联想的微机业务处于低谷的时候，柳传志毅然决定让杨掌管微机业务部，把这么大的担子交给了一个年轻人。就连柳传志后来也承认这是一场赌博。杨没有辜负柳传志的期望。柳传志赌赢了，杨长大了。杨的成功改变了长辈对年轻人的看法。从那以后，几乎每年都有几十个年轻人被提升，一些年轻人被任命为许多部门的首席经理。
柳传志经常把整形人才集中在总裁办公室，和他们一起讨论需要决策的项目。在“磨刀霍霍”的过程中，他不仅训练年轻人的思考和决策能力，还训练他们相互合作，使他们逐渐接近价值观的融合。柳传志经常给年轻人讲自己的亲身经历。他传授的不仅仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是生活还是管理，不仅要坚持原则，还要善于妥协。只有坚持原则，才能堂堂正正，善于妥协，才能确保团结。妥协就是迁就别人，委屈了自己。一个人要想有所作为，必须要有这样的境界。之所以强调妥协，是因为即使一个人再高明，如果不能妥协，不能与人合作，也就不可能有团队建设和协同作战的能力。如果他不能组建一个团结强大的领导团队，就不可能有企业的发展，甚至他个人的发展也会受到限制。柳传志让杨学会妥协，在联想等行业广为流传，并作为经典范例被写进培训书籍。？
作为“伯乐”，不仅要能识别和使用人才，还要能激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标。物质激励当然很重要，但如果过度使用，就有可能变成鸦片。对于年轻人来说，认可他们的能力，肯定他们的成绩，让他们独自管理一个部门，才能充分发挥他们的才能，这才是最有效的激励。比如杨，他在负责联想的微机事业部的时候，柳传志把原本属于几个部门的权力，甚至包括人事、财务都给了杨，让他可以真正不受任何约束地独立运营整个事业部，电脑销售的利润50%上交集团公司，另外50%由他处理奖励或福利。在计算机性能最好的一年，杨用这笔钱为每一位优秀的经理买了一辆汽车。这一切都让杨很有成就感。？
如果说柳传志这位“伯乐”发现了杨，那么联想二代少帅的发展也离不开杨的发现和任用。从某种意义上说，杨是的“伯乐”。？
和杨的经历有很多相似之处。陈少鹏毕业于北京轻工业学院。因为表现优异，他有资格留在北京，被分配到当时轻工业部下属的一个单位的计算机中心工作。2月，1993，陈少鹏在《北京青年报》上看到了两张招聘启事。一次是给一家通信公司的技术人员，另一次是给联想。联想广告里有一句话:“要想站得高看得远，请做一个联想人。”陈少鹏当然希望站得高，看得远。他给两家公司都投了简历，很快就收到了通信公司的面试通知，但联想才是他最想要的。等了两天，收到了联想的面试通知，辞退了通信公司。在旧联想总部附近的一个食堂，陈少鹏和其他70多人参加了笔试，然后参加了面试。3月3日，1993，陈少鹏被告知他被录用了。和杨一样，原本是技术研发人员，却被分配到了销售部门。杨重组联想微机事业部时，成为杨选中的112人之一。当杨将留下的100多名销售人员“砍杀”后，只剩下18人，就成了“18棵松树”中的一棵。？
杨任命为联想西南地区经理，派他去开拓西南地区市场。陈少鹏单枪匹马来到成都，但当时以成都为中心的西南市场连联想这个名字都不知道。陈少鹏雇佣了一个当地男孩，经过一个月的准备，他在成都开了第一家联想电脑商店。由于的出色表现，杨把他调到了西北。陈少鹏以超人的毅力，在没有基础的情况下开发了西部市场，创造了联想西部开发的传奇故事。？
1996年，陈少鹏被派去开拓华南市场。那一年，他遇到了前所未有的挫折。由于香港的影响，当地市场华南地区一般只认国际品牌的PC，不认当时知名度不高的联想。此外，生长在西北地区的陈少鹏不会说华南地区的语言，这给交流带来了很大的困难。刚到华南时，陈少鹏曾7次拜访广东最大的代理商，试图说服他们销售联想产品，但仍未成功。？
在当年的北戴河总结会上，杨点名批评华南，因为华南的电脑销量只增长了10%多。那一次，坚强的陈少鹏第一次流泪了。然而，陈少鹏很快从沮丧中走了出来。回到广州后，他改变了策略。他与当时广州某知名电脑城合作，举办了“电脑节”，让联想的名字为人们所熟知，开始有代理商洽谈销售联想电脑的业务。情况变了。联想华南在1997的销售业绩比1996增长了585%。？
的成功使他成为联想的传奇，就像杨一样。从西北到华南一路的表现，也创造了他在联想内部传奇的晋升速度。陈少鹏被称为联想的实战将军，他是完成一件事情的福星。当他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人的性能飙升速度。他在担任联想商务台式电脑事业部总经理时，作为主力，以敏锐的商业嗅觉抓住机遇，在打造联想PC领先地位的战役中取得了显著的成绩。他在担任联想营销体系副总裁时，成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他在担任联想销售系统副总裁时，试验了多种新颖的销售战术，被认为是商业营销的经典案例。？
2005年9月30日，陈少鹏被任命为联想大中华区总经理。他第一次真正从销售线走下来，进入公众视野。他说:“在此之前，我负责中国区的销售业务，但我从来没有，至少在当时，想过我会担任大中华区总裁一职。”上任不久，他就迅速制定了四大整合战略:打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大关键市场、充分发挥Think品牌业务。？
2006年6月5438+065438+10月10，杨作为联想集团董事局主席，对大加赞赏。他对特工们说，“你们可以放心地与邵鹏合作。他完全值得信任。”他告诉记者:“我只是把大中华区给他，因为我放心了邵鹏的120%。我也会在代理商大会上跟我的老伙伴们说，要扎扎实实的跟邵鹏合作。”杨认为，大中华区之所以取得这么好的成绩，说明联想在国际化后并没有失去对中国市场的专注，联想的商业模式是成功的，但更重要的是带领的团队有着非凡的能力:“连续近七个季度，我们从未掉链子。在市场份额超过30%的情况下，大中华区仍能高于行业平均增速，实属不易。”集团近40%的收入来自陈少鹏领导的大中华区，大中华区已经成为联想的大后方。杨对是“1.20%放心”，而也没有给杨丢脸，交上了一份满意的答卷。
(编辑:陌陌